纷享销客刘晨：SaaS行业的 8 个发展趋势分析｜GMIC开放麦-纷享销客CRM

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纷享销客刘晨：SaaS行业的 8 个发展趋势分析｜GMIC开放麦

纷享销客 · 2022-12-5 15:40:21 关注

以下文章来源于GMIC ，作者GMIC

「GMIC开放麦」第六期邀请到了纷享销客联合创始人-刘晨分享「后疫情时代，SaaS 企业如何实现新增长？」，他带来了很多精彩观点，以下为 GMIC 官方整理的完整版社群文字 Q&A：

SaaS行业出现了明显的两极分化 _

Q：疫情影响有利有弊，对于国内SaaS行业带来了巨大的关注和增长，你们如何看待外部环境带来的增长？这种增长对于SaaS行业长期发展来说，会有怎么样的利弊？

刘晨：今年初，新冠这只“黑天鹅”突袭给非常多的企业带来了极大的挑战，固有的企业经营模式被打破，正常的生产经营活动也收到了阻碍。一时间，企业员工和客户之间的连接都被强制性的做了物理隔离；目标企业客户呢都忙于自救，急于从危情之下谋求生机；存量客户的服务受阻，无法保持服务的持续性和延续性；增量客户的开发也受阻，原有客户触达方式都被阻断。

对于SaaS企业而言，“这是一个最好的时代, 也是一个最坏的时代。”SaaS企业出现了比较明显的两级分化。

一边是远程办公、视频会议、企业网盘、电子合同等在线办公类SaaS迎来了计划外的爆发式增长，一边是比较重的SaaS企业，需要面对面，长交易周期的企业也受到了一定的影响与冲击。

然而，也并非所有的SaaS企业都有这种幸运。2月12日，包括我们在内的国内238家SaaS行业企业共同签署发表了《来自 SaaS 行业的一封公开信》，称疫情对全国经济的影响已深刻波及到SaaS行业，令SaaS创业者面临双重凶险：在线化经营需求的爆增触发空前的运营成本压力，而每一家企业个体必须独自承担既定战略停摆、未来6个月各项规划收入大幅萎缩的残酷现实。

SaaS行业需要重构客户价值关系 _

Q：那么受疫情的影响，从你们的角度来看，企业的需求产生了什么样的转变呢？有没有案例可以分享一下？

刘晨：从表面上看，我们和客户因为疫情的关系产生了物理上的阻隔，从更深层次的本质上来看，其实是原有的客户营销与服务的价值传导体系失灵了，从售前到售中到售后的服务体系都因为疫情产生了改变。那么这个时候我们能够做些什么呢？

首先我们要知道，客户关系的本质是客户价值关系，一个客户购买商品的核心是认可商品的价值。所以客户价值关系通常包括客户发现、客户接触、商业握手、价值传递、新价值的创造几个维度，这是一个完整的客户价值传导的过程。但因为疫情，当下传导体系受阻。

这次的疫情看似突发、短暂，实际上却对经济、企业会产生持续而长远地影响。一场疫情，让中国几千万的企业在线化，工作方式也发生了改变，最终使得整个企业形态发生改变。

所以，首先我们要去洞察客户的需求，要构建一套全新的客户价值传导关系，一定要站在客户的角度去思考究竟应该如何构建。通过这一轮调研，再结合我们内部的探讨，我们发现客户最关心的就是以下 4 个问题：

第一，在线系统。即便被隔离了，所有的工作也都还要继续。

第二，培训诉求。工作是被物理隔离，但是很多工作的基本功、内功不能停顿，所以返工后要干的第一件事情就是内部培训，伙伴之间要相互赋能。

第三，稳定发展。对于伙伴们，要想办法稳定他们的信心，比如进行疏导，做一些应急和推广措施，去保障整个生态和体系的良性发展。

第四，在线营销。特别是一些社会化的营销方式，比如直播这种方式。

其次我们要以客户为中心，构建客户关系价值体系，如果我们不去思考客户现在和当下发生了什么样的变化，那整个客户价值重构体系就会非常单薄，没有逻辑性。

因此，我们要重新构建客户关系，就应该从宏观层面和微观层面的关键维度去搭建一个完整的体系。

从宏观层面来看，有 6 个关键点

第一点就是客户优先。今天，我们面临的是一个充分竞争的时代，我们要以客户为中心，站在客户的角度去思考问题，完全围绕客户去重构生产、营销服务价值体系。就这个时代来讲，客户优先是整个长期价值理念体系中最核心的事情。

第二个是理念先行。疫情之后，社会化和在线化会成为趋势，要想要长远发展，理念必须先行。如果没有把“社会化”、“在线化”放在一个理念高度上，公司只从技术层面上去解决问题，那只能解决短期的问题，而不是长远的体系化建设问题。

第三点是价值保障。营销的本质是获得客户，企业存在的价值就是获得客户、创造客户，持续为客户创造价值。如今，是一个旺盛和过剩的时代，客户拥有更多的选择权，“谁的产品理念更先进，谁更懂我，谁更能超出我的预期，我就选谁。”

第四个是温度和深度。现代营销早已不是靠“推销”打天下的时代了，更多的是理念时代，也叫做用户心智时代。在这个时代，我们的营销，只有保持足够的温度和深度，让客户从内心感受到真诚的关怀进而接受我们，才会持久。

第五点，注重长远。如果一个企业能够长期为客户创造价值，不过分看重当下利益，这个企业就有了从更长远的维度去思考、去做战略的优势。现在有很多的企业会做“三年规划”，就是做一年看两年想三年。但日本的很多企业做规划，做的是10年规划，他们认为10年是一个时代，他们要服务的是一个时代的人，要为他们在一个时代里持续创造价值。

最后一点，那就是坚定当下。构建客户价值关系不能好高骛远，否则是不可能生存下去的，而只有生存下来，才会有盈利的可能，也才有创造未来的机会。凡是不盈利的公司，不能为自己当下生存创造价值的公司，都是没有存在意义的公司。

从微观层面来说，有 7 个关键点

第一个，要做的是将客户资源企业化。现在有很多的公司，他们的客户资源是分散在员工手里的，叫做客户资源离散化。但现今，是一个资源需要集约化管理、精细化经营的时代，如果所有的企业客户资源都存在一个销售人员的手里，那公司销售人员流失的时候，客户资源也就流失了。

第二个，叫经营推广社会化。如今，营销推广的社会化已经从简单的点对点推销、直销、找渠道分销，上升到传统模式加上社会化推广的模式，比如说我们通过微博推广、通过直播、通过KOL、电商达人带货等，其实那都是社会化推广模式。

第三个是价值传播场景化。就比如很多互联网企业都会要求员工签到，但员工一想到签到的功能，第一反应就是：你是不是想通过打卡来管我！一听就很不爽。但是在疫情之下，如果我们为了关爱员工、关爱伙伴，专门有一个上报健康的功能，要求员工每天在家报一下自己的体温，看看有没有什么异常情况这种，在公司后台就会有提示，那我们了解到员工的健康情况之后，就可以去提供一些关怀措施。这样一来，老板和员工双方会更容易接受。当然这只是一个健康播报，但事实上在企业的传播过程中，有很多功能都是可以进行价值场景化包装的。

第四是运营服务在线化。比如我们进行了一次营销策划活动，现场来了很多听众，最后他对你的产品感觉有价值，当场就进行了用户注册，但不会直接买单，因为他要自己研究分析，得慢慢消化。这时候，这部分的前端就会产生线索。其实，我们精细化的分析来自于不同渠道的线索转化率，以及不同阶段的转换率和流转效率，只有抓住这些，我们才能真正进行营销的精细化管理。

第五个是业务流程平台化。对于业务平台而言，我们首先要企业化，然后在线化，最后再平台化来实现资源的集约化。

第六，价值转化周期化。现在强调价值的重复创造，从客户层的单次接触、单次营销变成了重复营销，这需要我们去设计客户的生命旅程，设计客户的价值转换周期，设定客户价值的创造和开发。所以，价值转换周期化也会成为未来构建客户关系的一个重要逻辑。

最后一个是决策分析数字化。现如今已经是一个数字化时代，只凭感觉做决策的公司是做不好的。现在所有的决策必须依赖数据、依赖模型，通过AB测试去看每一类数据背后的商业本质。从这个角度来看，数据分析和决策也将成为我们未来构建客户价值关系和价值营销的一个必要抓手。

什么是客户成功？ _

Q：对于很多人来说，客户成功部其实是一个新的概念，您能讲讲这个部门的价值和作用是什么？

刘晨：SaaS行业解决方案的核心就是以客户为中心，保证客户的需求被满足，客户能成功，才能留住客户，并持续的从客户身上获取收益。

所以，在2010年前后，客户成功应运而生。到2015年，已经成为了一个成熟的领域，并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理（CSM）”。

在SaaS模式下，首先买方前期付出的成本更小，同时对SaaS交付的质量和长期服务的要求更高，而SaaS公司都知道，只有伺候好客户，客户的长期续费才能支撑起SaaS公司的运营模式，所以SaaS公司在服务上都是愿意投入的，而且特别需要考核客户满意度等相关的指标。

从交付逻辑上，传统软件的交付依赖于当下的版本，产品能力是受限的或很难发生变化的，所以对于交付团队来说更重要的能力是“变通解决问题”的能力。而SaaS产品由于可以得到研发的持续支持，所以交付团队的核心能力是要清晰的了解产品演进的路径，从而做到“最合适”的交付。

从长期服务的逻辑上，传统软件一旦交付后，后续的服务必然迅速降低为响应式服务，而且服务的频度和次数都非常有限。传统软件下一波售卖的机会往往是大版本升级，而由于传统软件基本都是个性化交付，所以升级的成本非常高昂。当这些成本都转移给客户时，升级软件的商机会非常稀缺，能够从中为客户创造价值的频率就变得非常有限。而SaaS公司在长期服务上面的投入可以通过短期内产生的增值购买覆盖服务成本，这也使得SaaS公司愿意加深对现有客户的服务。

基于这些变化，SaaS公司对于客户成功的投入包含从交付环节开始的长期服务。虽然现在国内大部分的公司能做到交付成功已经很好了，但是把SaaS公司的成交后的服务部分叫做“客户成功”而不是“售后服务”，关键这里面是有本质逻辑变化的，所以“名字不同”这件事情的价值是大于实际的这个名字本身的，这样大家也不用纠结于这个名字是否拗口的问题了。

总结来说，客户成功其实不仅仅是某个部门的事情，客户成功是要贯彻到整个SaaS公司的业务模型当中，渗透到业务的每个环节来的。SaaS模型的难度来自于做每个环节的时候都需要关注到客户的长期价值，这对于企业管理者的要求也是需要大幅上升的，这也是SaaS公司的管理难点所在。

企业增长的关键因子 _

Q：现阶段企业更关注增长，那么我们如何能帮忙企业快速找到“增长的关键因子”，来实现聚焦发力方向？

刘晨：企业的增长是需要“内外兼修”的。在此大背景下，企业增长需要“内外兼修”，对客户进行价值的传递与创造，产生共振。那么，内部精细化营销管理中我们该如何推动企业增长呢？

首先我们要做到客户资源企业化。从广义上来说，与企业整个生产经营相关的要素都归属于客户资源，全部都要进行数字化、企业化，对它们打标签、做标注、分类、分析、场景设计、客户全生命周期的设计等，从线索到客户，与客户共同建立商业价值利益共同体。

第二，我们要对客户做全生命周期的每个维度和阶段进行转化率和效率的分析。对客户生命周期的每一个阶段进行精细化设计，从而能及时清晰地看到转化率、投入产出比。以NBA比赛为例，每个运动员的每个动作都被数字化了，通过数据就可以匹配对手，进行科学的“排兵布阵”。这便是通过趋势分析、量化分析，对行为和过程、结果进行量化，最终决定生产经营和营销策略。

第三，是将静态客户管理变为动态管理。各行各业的销售都存在一定的共性，从前端获客、线索查重、分类分级、清洗、客户匹配等，需要设计一整套线索周转的流程和规则，从而我们可以看到每天的线索、商机、转换率的变化等等。因此，我们应该对客户做360°的全局动态画像，从过去的静态管理变为动态的、可高效利用资源的，并能够挖掘客户终身价值的管理。

最后，“聪明”的 BI 到 AI 数字可视化管理。在纷享销客看来，数据分析可分为三个维度：员工维度、管理维度和公司决策维度。企业管理中这三层数据至关重要。比如，在纷享销客内部，一线销售员工可以看到自己的基础业务数据；管理者可以看到业务趋势、效能效率；企业决策者要看全局，需要以更为广阔的视角和更宏观的维度看到企业在营销的各个层面发生的变化和趋势，以便进行决策管理。

最有效的数字化转型是什么？ _

Q：疫情的影响，倒逼着企业争先恐后的做“数字化转型”，您认为怎样的数字化转型才是最有效的？有没有一些案例可以分享一下？

刘晨：以中国非常有特色的一家公司华为为例，他们最近也受疫情的影响，在全球范围内进行自己的整个业务的数字化转型改造，下图是是华为如何进行全面业务数字化整合和升级的模式图。

华为全球有近 190 个国家的业务，他首先通过数字化营销、数字化交易、数字化供应链、数字化协作，在全世界任何一个地方它们所有的业务都在搬到线上。华为对此命名外部连接不中断，核心就是宁可数据跑，也不让人跑。第二因为和客户之间保持了在线连接，所以客户关系不降温。这里有一个主题词说得特别好，叫“新常态下带来的机会和挑战”，整个疫情是个新常态，更多的企业感到的是威胁、挑战，反过来讲数字化会不会给我们带来一些机会呢？所以我认为华为的举措是非常聪明和坚决的。

华为做数字化转型强调了五个转型。第一转意识，我们从一家传统企业要变成数字化企业。第二转组织，以前我的组织在非数字化时代，是一种结构化组织，数字化以后变成生物化组织、协作型组织，变得更加扁平组织，还有一种叫无边界组织。第三转文化，因为24小时在线了，所以不存在时差，不存在时间和空间的差距，所以这时候的组织文化要更有效率，而且前台和中台的效率变近了，才能为中台、前台赋能，所以数字化过程中也要转文化。第五转方法、模式。所以数字化转型本质上讲是理念和思维的改变。

应该服务什么样的客户？ _

Q：对于纷享销客这样服务TO B的企业，选择服务大B客户还是小B？这个发展路径您怎么看？对于其他做企业服务的小伙伴，您有什么建议？

刘晨：在早期纷享的产品很简单的阶段，我们只能服务于小B客户，这个阶段经营体系相对简单，角色少，基本上以地推型销售为主，成交都是小单，金额在1万左右，成交周期一般为15天。这也是纷享快速规模化发展的阶段，基本上是13年到16年。这里面的问题很明显，就是小客户的续费率不高，模型跑不出来。

18年纷享开始正式转型做中大客户，首先的挑战来自于经营体系的角色从单一销售角色变为了销售、售前、实施、客户成功。而这些其实都是在匹配产品的。产品能力提升，可以满足中大客户需求，可以去做行业更有深度的项目，这些都倒逼经营体系升级。体系升级，组织能力建设起来，又使得企业有能力去触碰更高级别的客户。

说回来，最核心的还是产品的定位，如果产品是通用需求，客单价不高，那去搞小B是比较容易规模化的；如果产品跟业务结合的比较深，行业差异化企业差异化比较强，也就决定了你必须深入行业去做大客户，那自然就要去做大B。大B和小B对于商业逻辑和价值链构成是完全不同的，本质来说还是要看产品定位。

未来SaaS行业的挑战和机会 _

Q：最后，回到我们熟悉的领域，对于未来国内Saas行业整体的发展，您认为和成熟市场相比还有哪些差距，我们什么样的挑战和机会？

刘晨：我相信最近大家的朋友圈被下面这张图刷屏了。

7月10日收盘，全球最大的CRM服务商、SaaS云服务的代表Salesforce市值达到了1791亿美元，首次超过了曾经的全球第二大软件公司、数据库领域首屈一指的甲骨文（Oracle）公司1761亿美元的市值。

从美国经验来看，云计算基础设施的大量建设后，才出现SaaS企业的密集成立。美国大约花了10年时间完成了云计算的基础设施建设，同期成长起来的SaaS公司也在近几年实现上市。美国的整体云计算市场进入到一个相对稳定的成熟阶段，而中国的云计算市场还处于SaaS层爆发的前夜，在云计算发展阶段上，美国大约领先中国5年时间。

根据阿里云发布的报告来看，中国各行业的SaaS渗透率还处于较低水平，制造业和金融业的渗透率相对较好，零售、住宿与餐饮、能源和医疗卫生等行业存在很大的SaaS渗透空间。