甲子光年：重立潮头，纷享销客的新长期主义-纷享销客CRM

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甲子光年：重立潮头，纷享销客的新长期主义

纷享销客 · 2022-3-10 15:13:45 关注

甲子光年：重立潮头，纷享销客的新长期主义

过往，从协同起步，成就一体化、平台化、行业化、社会化的连接型CRM，我们用十年磨一剑；未来，携手更多给予纷享信任、鼓励并陪伴纷享成长的客户、伙伴和人才，我们用十年铸辉煌！

新十年，新起点，新的纷享销客，你好，让我们重新认识一下

来源 / 甲子光年作者 / 武静静

这是最好的时代。历经了从初露、火爆到沉寂的上一个十年后，SaaS行业迎来天时地利人和的新阶段，企业服务也成为下一个10年的核心机会，并成为投资的热门赛道。天眼查数据显示，2021年上半年，已经有90家SaaS公司完成融资，总融资额达183亿，超过去年全年融资总额，成为近10年的一个新高峰。

CRM作为距离钱最近的业务环节，被看作是这个领域的最核心细分赛道之一。近年，随着企业数字化需求的提升和政策的推动，CRM行业正在迎来新的朝阳。

纷享销客是CRM行业的老兵，公司从2011年创立，中间几经起落，到2021年再度崛起，所经历的这传奇十年，也是CRM在中国SaaS模式落地十年发展的缩影。

作为最早一批探测到机会风向的公司，纷享销客摔过最狠的跟头，但在几经跌宕后，现在又重新站立在这场数字化的潮头，以行业领先的姿势结束了第一个十年的发展。据IDC数据，2020年和2021年上半年，纷享销客在中国CRM市场，to B领域国产化厂商市场占有率和增速双第一。

同时，公司在2020年后陆续获得了来自客户和投资人的双重认可，2020年用户增长40%，2021年用户增长达100%，金额续费率超过100%，并同期获得鼎晖百孚数亿人民币投资。

阶段性的喜人结果证明了其在战略和战术上的有效性。早在2016年，纷享销客开启了全新的升级：方向上，将自身定位为连接型CRM，并继续专注于服务to B领域；方式上，选择用平台化、行业化、一体化方式和连接型CRM产品来构建四大能力。

这是一条少有人走过的路。到处是质疑，也到处是坎坷。过程中，纷享销客曾一度进行了数次的组织变革来寻找最佳的作战模式，也经历了无数掉几层皮，换几次血的阵痛。

纷享销客创始人罗旭在十周年公开信中，用“十年磨一剑”这个词来总结上一个阶段的感受。在他看来，纵然过程中走过弯路，但纷享销客之所以能够再次领先的原因很简单——选择了对的方向，顺应时代，用对了方式。“只有时代的企业，没有永恒的企业。”罗旭称。

10年，经历了九死一生，现在重立潮头，纷享销客在关于CRM本质思考的方向上，究竟选择遵循了哪些更底层的认知，又捕捉到了什么可借的东风，才支撑其走到了当下？

带着这些问题，「甲子光年」采访了罗旭和公司员工，从他们对CRM现在和未来的思考出发，一探这个行业的发展风向。

01 聚焦中大客户修内功

时间的钟摆回到2016年，这是纷享销客成立的第五年。

在经历了一场与钉钉声势浩大的正面PK之后，纷享销客的移动办公平台梦以失败告终。公司开始筹谋下一步的新战略。

知晓这场纷享销客与钉钉大战的人估计更能感受到这家公司在2016年之后的低调和谨慎。彼时，公司已经将重新单一聚焦CRM这件事再次提到了新战略的核心地位，但摆在罗旭和高管们面前一个更现实的问题是：

选择什么样的目标客户？

这也是当时整个SaaS市场在做的一道关于选择中小客户还是大客户的选择题。「甲子光年」曾在《中国to B故事：为什么渐次抛弃Salesforce？| 甲子光年》一文中，用“做小客户像在爬南坡，做中大型客户像在爬北坡”来形容这两种路径的差异，前者意味着相对平缓，后者则意味着陡峭、不易攀登。

纷享销客在这道题面前面临的压力更大。此前公司已经积累了10万家客户，其中几乎95%以上是小企业，选择“爬南坡”，似乎更顺理成章，毕竟如果瞄准已有的上万家小企业用户，针对他们做销售和服务，累加起来已经是一块不小的蛋糕。

但罗旭和高管团队最后的答案是“爬北坡”。罗旭回顾当年做选择时的状态：“有诱惑，但因为有了上一次的惨痛经验，所以能够更全面、更冷静、更理智地从CRM长期发展出发，找到当时的解题方法。”之后，纷享销客的目标客户也从过去的中小型客户调整为特定场景的大客户。

这也是后来大多数SaaS公司都选择的方向，大家都对小客户销售成本高、生命周期短暂、服务成本高的特征达成了共识。最终出于大客户有更重度的CRM需求，粘性更强的考量选择了这条路。

选定了从中小客户转到大客户的方向后，罗旭和团队认识到，PaaS平台技术对中大型企业用户的交付至关重要，也是摆脱把SaaS服务做成定制化的关键。“中大型的个性化需求意味着标准化的产品已经完全不能适应。”罗旭进一步解释称：“像搭积木一样，我们把所有的组件模块化，用户无需重复造轮子，直接通过可视化组件配置或低代码方式敏捷构建业务能力。”

这确实是SaaS公司做PaaS的核心考量，一方面能降低客户的使用门槛，解决了客户的个性化需求，另一方面也扩大了公司自身的产品张力，为SaaS产品的迭代提供有力支撑。

当年，包括纷享销客、有赞、明道、网易云信在内的十几家SaaS公司纷纷选择通过做PaaS的方式来搭建SaaS产品的基础技术能力，他们也是国内市场上第一波做PaaS的公司。

现在回看，这种战略选择的正确性已经不言而喻，也为纷享销客之后的增长埋下了深厚的基础。罗旭现在非常认可团队当时的果决：“当时圈内有人觉得PaaS是个坑，国外成功的东西拿到中国不一定适用。但现在来看，做PaaS是我们这几年快速发展的正确决定。”

此后，纷享销客就坚定了这种产品平台化的战略路线。与市场上大而全的PaaS平台不同，他们通过采用“自定义对象”，即以可视化的方式建立数据模型，以定制化的开发模式建立业务模型，实现技术能力的产品化。

“有了PaaS平台的加持，加上与ac米兰体育引擎的无缝衔接，让CRM真正从工具属性转变为业务属性，从单一的营销管理走向综合性的业务平台。这让纷享销客自身的产品张力越来越强，能更好地适配客户个性化的需求，双方的降本增效，这是双赢”，罗旭称。

纷享销客的新长期主义(2)

目前，纷享销客的PaaS平台提供了业务设计引擎、BPM流程引擎、权限引擎、UI引擎、规则引擎、BI引擎在内的六大引擎，囊括对象、流程、数据流、页面布局、规则设计、数据量化分析等多个维度，同时配套了从前端的数据接口、账号体系，到消息开放能力的开放平台，保证产品的数据融合能力。

“借助PaaS技术平台，公司在一两个月就能实现大型客户复杂业务场景的交付，这在之前需要花费大半年甚至一年多的时间。同时，70%的功能通过平台就可以搭建。”罗旭谈道。

02 新连接的战略演进

选定PaaS作为产品的能力支撑，纷享销客开始埋头干活。但同时，有一个问题一直在缠绕着罗旭——“CRM本质上解决的是什么问题？”

2016年之后，在每一次拜访客户的过程中，他和管理团队都带着这个问题向一线的客户求教。

调研过程中，第一个被否定的答案是管理工具。

一位使用过相关CRM产品的销售人员在和罗旭聊天时提到，自己完全是为了应付领导的管理要求，有空才会去填，并且只会填写那些领导要求的信息资料。“在被监督，被管控，很不适应，甚至对CRM产品都产生了一些抵触心理。”

这确实是专业CRM工具一直被诟病的问题。单纯地记录和管控看似在科学地帮助企业进行销售管理，却将使用者和受益者完全隔离，不仅无法真正让参与该业务的人都能够感受系统真正的支撑，遑论促进企业质效提升这一更宏大的目标。

在罗旭看来，“销售人员和公司在CRM的使用上，不应该是一场零和游戏，而是一场正和游戏。”

之后两年间，经历了对客户需求真实洞察和产品打磨，纷享销客对CRM价值本质有了更理性的思考——聚焦CRM的第一性“连接”，而这也恰恰是纷享销客产品自成立之初就奠定下来的核心基因。本质上是在为业务服务，为销售人员和销售管理者共同服务，目标对象一定是捆绑在一起的利益共同体，缺一不可。

2018年开始，纷享销客开始以一体化的思路来系统性思考产品方向。“新的系统一定是销售相关团队一起协同的作业平台，融合业务和管理二元需求的同时，一方面能够让管理者便捷地看到销售过程中的关键节点和结果，另一方面也能让销售人员借助系统进行更高效的数据采集和业务判断。”

带着这一思考，纷享销客开始与客户一起，打磨出一套更完整的一体化CRM产品架构，帮助企业进行客户全生命周期管理的业务容器，最终的目的是打破在销售全业务链条中一个个数据孤岛的问题，将所有有价值的数据进行联通，从而让企业真正的达成对业务营销的自动化管理和预测。

这确实解决了很多大企业在数字化建设过程中的痛点。以往，由于采用的是更重外包定制的开发数字建设方式，企业的信息分散问题非常严重，部署营销系统、销售管理系统、财务系统以及客服系统等不同的点状系统，每个独立建设的系统都有自己的小闭环，数据层是断裂的，没有端到端的闭环数据，想做整体经营管理数据分析，有非常大的局限性，且整体的协作效率较低。

以神州数码为例，在选择纷享销客之前，神州数码有20个左右的CRM系统，每个系统进行各自的客户数据维护，相互隔离，形成一个个数据孤岛。所以神州数码CIO沈暘在甄选CRM产品过程中，重点强调的就是数据与数据之间要能够对话，而不是一个个割裂的系统。

这种解决内部业务连接问题的具体表现是，此前，如果神州数码要统计他们为中国移动做了多少客户，需要打通几百上千种客户数据，非常难实现。“纷享销客CRM通过将内部数据和外界工商局的数据连接，纵然后台会有很多记录，但客户号码不变，所以就能将数据系统性地统计起来。”罗旭告诉「甲子光年」。

纷享销客的新长期主义 (3)

目前，在一体化的产品设计上，纷享销客 CRM已经能够贯穿市场营销、线索获取、线索转化、商机跟进、订单回款、服务响应，直至客户成功全流程。“我们是国内非常少能够对用户的全生命周期进行价值管理的一体化CRM”，罗旭称。此外，为了在不同生态中构建产品一体化能力，公司全线无差异地上架了企业微信平台和钉钉平台：“通过开放平台、数据集成平台和程序化的应用对接能力，确保我们的产品，不论是钉钉版，还是企业微信版，还是独立的APP版，都能实现数据的无缝地融合。”

至此，一个更完善的纷享销客形成——内部营销协作的作业平台。

但很快，在与客户沟通中，罗旭意识到，如果只是对内进行业务连接是远远不够的。

一位制造业客户问罗旭，他们的每个项目，都需要和经销商进行3-6个月的连续协作，与外部协作紧急且必要，“依靠微信和邮件太碎片化了，你们的CRM能不能帮我们解决这个问题？”

这种现象在B2B领域非常常见——企业和上下游之间，和代理商、分销商之间有大量的业务是需要互相联动的。遗憾的是，此前的解决方案是某些在产业链中占据强势话语权的头部厂商，在自己的系统内开放权限给下游伙伴进行规定动作与数据采集，伙伴们只能被动地去迎合厂商要求，而非出于真正的业务互动需求。

罗旭认为，企业内部业务之间数据的互联之外，与终端用户的互联，与外部合作伙伴的互联一定是SaaS软件当下一种大的跨越，“这不仅是软件工程的进步，也是一个营销理念，是整个营销发展趋势的一种大跨越。”

“既然我们都有了底层的PaaS技术平台和一体化的全周期服务能力，为何不能给予目标行业用户更透彻的连接服务呢？”在罗旭看来，这种产品延展能力是自身产品自然而然的一种能力延伸。“一切为了客户，何乐而不为。”

纷享销客的新长期主义(4)

因此可以看到，纷享销客的移动CRM，不仅自身企业内部可以使用，企业和企业之间也可以连接，企业和上下游之间可以连接。这种连接包含着广泛的范畴：客户报备，线索商机、费用对账、项目管理，甚至前端的市场活动，企业和自己的上下游企业之间，通过认证，协议握手之后，就能进行在线业务编辑。背后的技术支撑在于，公司通过自身的数据集成平台，让异构系统之间的数据能够流入流出，形成了和异构系统之间数据的互通互联。

罗旭认为，在新的交互方式下，CRM必须用符合当下时代的方式来解决老问题。“营销业务最终也会实现完全的在线化，两个或多个企业之间，CRM与CRM之间，基于权限与业务的认证，能相互进行通讯和协作，进行业务在线的处理。”

一个关于新连接的CRM平台有了完整的雏形——包含内部的营销协作和外部的业务协作，连接人、连接伙伴、连接业务、连接终端，是一个汇聚了营销、服务和销售过程的业务容器。

罗旭坚定地认为，这种新的连接一定是CRM当下和未来的价值所在。

“CRM的需求本质上这几十年都没有改变，变化的是厂商对需求的理解能力和解决问题的方式，新技术、新的时代背景下，我们正在用新的方式解决问题。”在他看来，当下，对“连接”的理解，以及基于此建设的产品能力，才是各家CRM厂商真正的差距。

03 更大胆的行业化垂直路径

通用产品一直是纷享销客身上的一个大标签。因为通用，所以覆盖的用户范围更广，也具有更大的想象空间。

但这反而成了套在公司身上的一种枷锁。

在研究PaaS平台和一体化流程的具体落地中，罗旭很快意识到此前被冠上的通用型场景定位的帽子不得不摘掉了。“不同行业的业务重点和业务模式有很大的差异性，‘通用型’产品显然无法满足企业特定的需求。”

“聚焦于细分的垂直行业”成为了当时势在必行的一条路。之后，基于对中大企业服务的深度和对市场行业的洞察，纷享销客战略进一步聚焦到to B领域CRM转型和需求较为强烈的行业，从而开启了行业+连接的双轨战略。

纷享销客COO李全良事后总结，这是公司后来的逆风翻盘的关键——制定了先抢滩，再登陆的市场战略：

果断放弃其他行业，前期只聚焦于选择的高科、制造、快消农牧三大行业的腰部及以上客户。

把目标场景中的头部客户做好，借助以此形成的示范效应攻克其余的业内客户，形成一定的占有率优势。

“我们在擅长的领域越做越深，也就积累了大量的客户原型和产品经验，自然而然赢单率就变高了”，李全良称。

罗旭也认为这是纷享销客成功的秘诀：“底层平台化基础上，顶层应用行业场景化，在特定领域就形成了很强的防御性，势能越做越大。”

但他坦言这个过程难之又难，尤其是对销售团队而言，通用产品可以广撒网，行业化意味着面对的客户更细分更聚焦了，“最初大家会质疑，这么做，岂不是把市场都做小了？”此外，前期在与大客户磨合的过程中，有的甚至需要耗费大半年的时间，“这种类似项目制的服务方式，难道不是一种商业模式的倒退？”

“内部的担忧之外，还背负着营收压力、成长压力。”罗旭告诉「甲子光年」，当时面临着巨大的压力，“组织转型期过渡期，内部一致性非常重要，搞不好就全军覆没。但最后大家都选择先干了再说。”从2016-2019年，四年间，纷享销客进行了五次组织架构调整，最终在2019年真正稳定下来。

“2019年，在用户端的认可有了明显的效果，增长率也有了明显的结果，大家就愈发坚定当初的选择是对的”，他谈到。

纷享销客公司最新的客户数据是，中大型规模企业营收占比超90%，涵盖的企业有高科技领域神州数码、金山云、飞天诚信等；快消品农牧领域好丽友、元气森林、牧原股份、双胞胎集团等；制造领域中国常柴、3M、振德医疗、欧普照明等。

谈到面对垂直领域的CRM产品竞争，罗旭认为自己并没有很大压力：

“有PaaS平台能力的公司不断完善目标行业产品的过程，是一种降维打击；而有行业场景的公司去构建PaaS平台，叫升维改造，哪种难度大不言而喻。”

纷享销客的新长期主义(5)

至此纷享销客形成了一套底层依靠PaaS平台，中层依托营销销售服务全流程一体化的CRM引擎，顶层聚焦特定的行业的新连接三维体系。“做深PaaS，做强CRM，做透行业，做通连接”也成了其发展的四句箴言。

从2022年的当下来看，当初的四步走战略已经逐步完善成型，也为公司的下一步发展奠定了基础。但面对风起云涌的CRM市场，罗旭怎么看待下一步的竞争呢？

04 新增长的未来机会

一组数据可以说明CRM市场重回热门势头：根据天眼查数据，目前全国CRM相关企业有1410家，迎来又一个小的峰值。后来者SCRM相关企业备受资本追捧，销售易、有赞、微盟、探马、尘锋等企业都在纷纷入局。

新进入者的入局是否会加剧市场竞争？

罗旭的观点是，目前SCRM的挑战在于，一是侧重to C领域，依托于微信等大平台的流量，注重的是流量的获取、运营和转化，对流量平台和运营服务的依赖性很强。二是SCRM主要聚焦在市场获客这个环节，是关注M2L（市场营销管理）的运营，而非全流程管理。

“未来CRM真正的主战场在to B领域。在如今的国际环境之下，中国在全球产业链之内的供应链、制造业以及服务业升级已经成为国家的核心战略，在这样的宏观背景下，相应领域的to B企业将会产生巨大的数字化需求，聚焦于to B赛道的数字化供应商将迎来前所未有的机遇。”

而由于to B企业业务复杂、成交周期长，业务的全流程管理就显得尤为重要。因此，真正能够满足to B企业需求的CRM是以客户为中心的M2L、L2O（销售管理）、O2C（业财一体化）、I2R（问题与响应）、CSM（客户成功）端到端的业务全流程管理，而且要求系统具有极强的兼容性，能够和ERP等相关业务链兼容。

“如果说业务的全流程管理只是个基础价值，to B企业还有另外一个核心的诉求——内生增长。在产业互联网下，企业营销的互联是多边的，上下游之间，各种合作伙伴之间形成了网状的生意关系，而纷享销客连接型CRM为to B企业带来的协同网络效应能帮助他们真正实现内生性的自发增长。”

正是基于对趋势、需求和价值的判断，纷享销客从始至终聚焦的都是to B领域客户，并且在过去几年逐渐完善并坚定了关于连接型CRM的产品价值定位。

但不同厂商对于“连接”的理解迥异，罗旭谈到，传统CRM中都有伙伴管理功能，即PRM，但其PRM的伙伴连接方式相当于，上游厂商给下游厂商开一个账号，下游并不是一个独立主体，因此形成的网络效应甚微。

但纷享销客的连接不同，纷享销客的连接是上游CRM和下游CRM主体之间的连接。

罗旭进一步解释：“首先是内外有别，每个企业有共享的公域也有自己的私域，各自CRM保持独立性；其次CRM之间通过协议认证握手，进行数据和业务的联通，这绝不是简单加几个功能就能解决的问题。这种连接主要分为四个层次：营销业务的连接，数据的连接，应用的赋能以及通讯的协作。”

纷享销客的新长期主义(6)