瑞隆源：如何利用CRM实现数字化转型与客户管理的深度融合

简单来说，瑞隆源数字化再升级的道路，是一个“追求一致性”的故事。瑞隆源创始人王总认为，所有的信息化建设，一言以蔽之，不过是企业基于整体战略，让业务架构和 IT 架构保持一致性，以支持企业实现战略目标。

而在信息化建设中，最艰难的并不是从 0 到 1 的建设，也不是从甲到乙的迁移，而是如何让企业正在深度使用 CRM的前提下，且业务正处于高速发展中，对现有的 CRM 模块进行优化升级。

宏观环境上，这是国产电子元器件最好的时代。改革开放四十年，中国制造业尤其是电子元器件行业，积累了足够的生产要素，已满足国产电子元器件走进快车道的条件。而且大疫三年，全球供应链稳定性变弱，加之全球地缘政治加剧，国产替代从概念走向现实。

对于瑞隆源来说，已经抓住的发展时机带来业务的激增，是对 CRM 建设最大压力的挑战。如何在列车高速运行的前提下，去做业务变革和升级，成为摆在瑞隆源创始人王总面前的最大命题。

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千头万绪，溯源归根。首先，CRM 作为客户管理系统，必须回到客户管理的本质去思考。其次，作为电子制造的 CRM 建设，必须回归制造业的特色⸺客户管理和生产管理相结合的建设。

换言之，客户、商机、订单的管理，必须与后端的供应链、PMC 建设、库存管理做联动。CRM 和 ERP 不仅只是停留在数据对接，但各自唱戏，而是同一个舞台上，相互配合，唱出瑞隆源高质量、高利润、高增长的发展之歌。

没有调研就没有发言权，达成共识之后，王总与纷享销客团队再次启动调研，覆盖业务中心、生产中心所有核心部门的负责人和骨干，对瑞隆源的业务流程、业务发展现状、信息化建设进行全面的深度调研。

经过历时半个月的深度调研，优化的对象和思路，数字化升级的目光聚焦到客户的行业化运营和商机的分类分级管理。

行业化的运营，脱胎于经济学中的“对冲”概念，践行于纷享销客自身的业务实践，最终归于瑞隆源自身的发展。就目前而言，瑞隆源产品的行业应用方案的广度和深度已经足以构成风格稳健的业务增长结构。

<行业应用>

但就目前中国经济发展的趋势来说，不同行业出现截然不同的结构化增长的机遇和挑战。以终为始，预见未来，必须通过高精度的行业化运营，形成行业优势，洞察行业变化带来的结构性风险。（瑞隆源行业应用场景见上图）

但当我们审视客户主数据的建设现状，我们发现有两个问题：

客户模块中，关于“行业”字段的历史数据质量参差不齐，没法直接拉出数据进行分析。如果要对现有所有客户数据进行重新的整理，需要业务人员重新录入，在这个过程中耗时较大，在短期内，落地成本或远大于落地价值。

要打破信息化成本、管理效用、业务效率的不可能三角，就必须对业务流程进行有效地梳理和销售关键行为的抓取。但瑞隆源产品线、行业线众多，如何在有限的时间内，快速抓取业务流程及其商机推进的有效动作。

对于这两个问题，核心高层反复沟通，对于历史数据，最终采取二八法则，对KA大客户的精细化管理，以大客户运营为基础。一来工作量少，二来价值大。对于大客户的标准，通过行业目录梳理、历史订单数据确认，行业字段以业务主管进行确认。

针 对 第 二 个 问 题，按 订 单 类 型 分 类 梳 理 商 机 流 程 及 其 关 键 销 售 行 为，E TO 订 单、MTS订单、MTO订单进行分类管理。先分类，再对商机进行分步进行。前者重质量管控，后者效率优先。但每个流程步骤，只选取关键业务行为进行关联操作。

举个例子，在元器件行业中，送样是一个常见的业务行为。但如何确保“送样”等于“有效商机”。在这次的流程梳理中，在送样的流程中，加上“样品确认书”，让“送样”动作更大概率等于“有效商机”，避免业务员用送样去与客户做破冰动作。

纷享销客CRM系统SFA模块线索→商机→报价→商机履约复盘

而所有的业务数字化的问题，千头万绪，必须抓住主要矛盾，适当放弃。在实际的解决问题中，分类讨论，分步进行，是所有解决问题的哲学路径。

无论是客户管理、商机管理，脱离分类讨论，则陷入混乱和繁琐。脱离分步进行，数字化实践举步维艰。路漫漫其修远兮，虽千万人，数字化建设，吾等往矣。

在世界百年未有之大变局下，伴随新一轮科技革命的浪潮以及全球产业链加快重构，科技创新如今成为大国博弈的焦点，关键技术成为产业发展的命脉，破解关键核心技术“卡脖子”等问题成为必须答好的时代命题。

“专精特新”企业分布在各个产业链和领域，为解决“卡脖子”难题提供了新思路，凭借“小而专”“专而尖”，“专精特新”企业能够率先实现对关键零部件和关键技术的突破。非常荣幸，截止本期发稿，纷享销客已成功合作国家级专精特新企业逾100家。

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