20个月融5轮，他用4年时间做出一个企业级独角兽公司

没有永远的企业，只有时代的企业。

移动互联网爆发后，BAT三家互联网巨头在争夺个人用户市场上成为最大的赢家。而企业移动办公市场的战役才开始打响。

阿里钉钉、企业微信都在抢这个千亿级的市场。还有在企业级领域深耕五年的纷享销客，面对这些千亿美金体量的巨头，从一个收费软件切割成一个前端免费后端收费的模式，不到20个月的时间就融到了E轮。

创始人罗旭，这个曾经穿着拖鞋就搞定数百万美金的融资狂魔，在4月12日的全球路演中心，分享了他如何用四年时间做成一个独角兽公司。

以下根据罗旭演讲内容编辑：

一个馊主意让业绩增长30%

三年前，如果你问我有没有想明白移动办公这件事情，我如果说想明白了那是骗大家，没有谁能一开始就把这些都想明白，都是做出来的。

创业的成功并不是计划出来的，所有的计划在现实面前都会显得苍白无力，所有的创业成功都是做出来的。

我的上一份工作是新京报总经理，负责整个报社的经营。那是2009年。

那时候我最大的困惑就是效率太低。我当时是我们报社最大的销售，每天见各行各业的老大，跟他们谈合作。回去还要大量的开会交流，所以大量的信息会堵在我这里。

有一个痛点是，大部分中国企业的管理者、老板，都是超级销售员。每天不是在见客户的路上就是正在见客户。我通常会在下午五六点钟回到办公室。办公室里等了一堆人，每个人都排着队找我签字。

我就发现我们是一群很蠢的人。花了钱请了很多的人，他们却要每天花两三个小时等我去做10分钟不到的批示。

第二，我们做管理的人，应该时刻思考，管理的目的是什么？其实管理是为了不去管理。如果一切都正常，你为什么要管理它？而信息的不对称是导致摩擦、导致公司运转不正常的根本。

原来公司有300多个业务员，每个人交流工作时，我说你业绩做的不好没达标。他说是某个哥们不给力，某个部门不给力……公说公有理、婆说婆有理。我在公司里就像在一个房间里，每个人自己房间里的灯是亮的，但走廊的灯是不亮的，旁边房间什么样彼此都不知道。

这时候我想到个馊主意，提出个新玩法来干掉信息不对称，我要求公司所有人，从我开始每个人每天都用邮件写工作日志。日志分为三点：今天的工作小结，明天的工作计划，还有工作心得。

最重要的是，不是点对点的写，而是全开放式的写。并且要求所有人的日志，他的上级当天都要回复，回复也要全开放。

这个馊主意带来两个结果。一个是，骂声一片。 三个月时间，8个总监里4个辞职。3个副总不到一个半月就辞职。当时大家觉得管理层哗变，要出大问题了。

第二个结果是，通过日志可以知道，谁是李逵，谁是李鬼。

信息对称的结果就是路灯效应，整个企业里的灯打开了，大家知道彼此在干什么，该怎么跑位，变成有共同的行为组织、共同价值诉求的智能组织体。

我们用这样的方式淘汰掉很多李鬼，2009年金融危机，但我们业绩照常完成30%的增长。大家傻了，说你真牛逼！其实我不牛逼，只是用了一个最直接的办法消除信息不对称。

移动办公的诞生

时间到了2010年，微博火了。那时候不管走到哪，大家一天到晚都在刷微博，就跟现在刷微信一样。

我当时就在想，如果有一套系统，1、让所有人连接起来，打通信息节点。2、让所有信息能够对称、开放，能让工作信息沉淀和交互，变成业务系统。3、让每个员工的创造力释放出来，员工从行尸走肉变成真正价值创造的个体。我觉得这肯定会是未来的趋势。

所以，我就跟当时的创业搭档李全良、刘晨，包括后来的杨斌一起开干。当时的考虑是，1、天时、地利、人和都满足了。网络完善了，虽然4G还没有发牌，还在建设，但09年TD速度已经很爽了。2、当时我在用最早的苹果3G手机，就像小PC一样方便。3、人的习惯也培养好了，大家都在刷微博、微信，移动端的交互没有任何障碍了。

更重要的是两个机会：1、市面上没有这样的软件，能够做到互联互通的软件当时就一个东西：黑莓，发邮件、处理工作，但那个体验其实很烂。传统OA根本不具备交互和分层分类的能力，不像微博有@提醒的能力。2、我们认为没有人把这波移动互联网技术革命背后的管理革命看透。

产品的逻辑是，我们不是在做一个管理软件，而是在重塑一个企业的生态环境。随时随地做任何事情，都是“连接”的状态，人和人、信息、业务、情感的连接。

其次，让组织更加扁平化。我们在报社收发邮件时发现，报社很传统，有审批流程，ABCDE，一层一层的往下批，这是个官僚权力体系。

但微博、微信是社会化的体系，是以人和人的关系网络为基础构建的社会群落，每个主体都可以成为中心和受众，每个人是平等的。

所以我们觉得，类微博、微信属性的企业办公软件让结构化的组织变为虚拟化、去边界化的组织。比如我今天在跟同事谈一个工作，想跟创业黑马的老牛聊聊这个事情靠不靠谱，那就把他拉进来，这就是去边界化。

我们当时想来想去，这是个很浩大的工程，具体怎么做也不知道，所以就先做了一个移动办公的平台，先把事情做起来，让足够多的企业用起来，再把用户、产品、供应链连接起来，做一个企业间的连接器，这就是我当时的感受。

我们的成功并不是一个软件的成功，而是新时代的管理方式和组织方式，一个企业对人的价值定义方式的成功。我不觉得纷享销客是我们的创造，这是社会的趋势，我只是在这个趋势上把朦胧的东西变成现实。

从销售痛点切入

当我们开始做移动的手机办公软件的时候，跟前期的投资人都谈的差不多了。去见周荃，他只有5分钟，他说5分钟讲不清楚的事5小时也讲不清楚。

我就跟老周说，我要做一个类微博的办公工具。他当时就觉得很靠谱。

但真正做的时候，发现这件事情还挺难的。1、大家觉得信息不安全，2、网络不是太好，3、智能手机没有完全普及。而且，当时大部分企业觉得办公是企业的痒点，还不是痛点，就这样被打击了。

但冥冥中我发现我还是不该死，我们在新京报用这套系统写日志，直到慢慢客户也开始写日志。那时我们就突然恍然大悟，大方向没错，而是选了一个慢车道，应该切到快车道来。

到了2013年五一的时候，我自己一个人喝咖啡，想了半天，其实地球是圆的，左走也能走一圈，右走也能走一圈。想来想去，还得从销售入手。挣钱的事大家都很兴奋，管人的事大家都不太兴奋。所以我想明白了，我准备攻销售，而且还想了个特别好的名字，叫“纷享销客”。

从那个时候，我们就走向了正轨。第一我们只找有销售诉求的人，因为销售的人最难的是信息的不互联互通，团队之间的协作低效率，他有一堆痛点，而且这些痛点都是他愿意掏钱的。所以，我们就在这条路上开始发力，很快超过了跟我们同步的SaaS公司。

创业公司有很多悖论，说不坚持就是死。但我们想，如果这条路是错的，傻坚持干嘛呢？所以，要坚韧和灵活。这次转型，我们内部花了三个月时间讨论这件事情要不要做。他们觉得这件事情没干成，那另外一件事情就一定能干成吗？创业最怕什么？习惯性流产？所以要坚持，打掉最后一颗子弹，这才叫创业。我觉得，这也不一定完全对，因为坚持不能傻坚持。讨论三个月之后，大家真的不知道这件事情该怎么办了，这时候最怕的是做决策的人自己摇摆和犹豫，其实创业公司最后死就死在摇摆和犹豫上。

吹过的牛逼要一一实现

很多人说，纷享销客从A轮到E轮只用了20个月的时间。期间我们产品战略也发生改变，为什么IDG、DCM等投资机构一路都在给我们背书？我的融资秘籍是什么？

答案就是，把吹过的牛逼一一实现。

投资人都很理性。我们的投资人是国内最优秀的投资人。前端IDG、北极光，中间像DCM，他们投了唯品会、51Job、58等公司都很成功。后端像高瓴资本、中信产业基金，中信产业基金号称是PE行业的国家队。

为什么前端、中端、后端最优秀的投资人都会选择我们？答案是，从一开始到今天，我们给每个投资人讲我们要做什么这件事情都没变。我们对这个领域的趋势、价值、可能性的描述都是非常坚定的。

一个创业团队，最终你的眼界有多深，就决定了投资人对你的想象力有多远，大家会产生共鸣。

第二，你的执行力有多强？吹牛谁都会，关键的是你能不能把吹下的牛逼都一一实现。所以，融资不是靠忽悠，而是靠我们对未来商业趋势判断的准确性和目标的准确达成。

我们在24个月里，每个月的销售预算和我们实现的目标之间，相差不超过5%，这就是为什么我们和投资人谈判及其简单。

第三，为什么变？其实变不是目的。打个比方，我做个小生意，在社区里卖黄瓜，挣了点小钱，跟投资人说，哥们儿给我点钱吧，我把北京的所有社区都包了，一年挣几百万没问题。结果我实现了，我又找一个投资人要点钱，把北京全部的市场都包了，我就会成为北京的黄瓜大王。

投资人给了你钱，你就要实现。然后，你才有底气找投资人说，再给我点钱，我把全国的黄瓜市场都做了。

所以，我们从做移动办公，切到销售管理，其实都是商业模式不断升级，对用户创造价值的不断演进。所有的变化都是为了不断为用户创造价值，让你商业的想象力和空间、商业模式不断的拓展开。

马化腾讲微信只拿到移动互联网的半张门票，剩下半张门票在企业市场。美国的三大互联网公司：Google、Facebook、亚马逊，整体市值在8000亿左右，而美国的企业市场很大，SaaS普及率在70%，有SAP、Oracle、Salesforce这样的巨头，而中国企业数量是美国企业数量的好几倍，中国SaaS的普及率才10%不到。所以，这个市场天时地利人和成熟之后，是个巨大无比的入口型市场，存在无限想象空间，如果做的好我们认为在中国可以做出千亿美金的公司。

IDG从A轮到E轮一直投着我们。我跟熊晓鸽聊的时候，他说，“我们发现，下一个千亿公司会出现在企业市场，我们相信纷享销客有机会能够成为未来企业级入口，而且它最大的价值，不是简单的创造了利润、收益，而是因为真正帮助中国企业实现了组织进化、管理进化和整个商业链价值的提升。经济利益和社会利益，都是值得我们倾注资源和精力支持的。”

没有永远的企业，只有时代的企业。历史已经证明，柯达也好、诺基亚也好，包括通用这些公司，他们的资源、能力都特别强，为什么新的时代来的时候他们会被落下？就是因为他们不是这个时代的企业，这个时代已经变了，而我认为我们是这个时代的。