市场活动类线索管理
组织一次成功的活动需要精心策划和周密的执行，毕竟活动需要把控的细节实在太多。活动策划执行流程SOP对于成功组织活动至关重要，它是活动策划的关键工具。纷享销客市场部内部会定期更新SOP,并在实践中优化。
以一场高质量的获客型展会活动为例，我们总结为5步33项。每一个步骤，看似是在为活动服务，实则全部是围绕线索展开，因为活动的质量最终还是靠获取的线索质量权衡。
1、评估的6各方面
评估是活动的第一步，也是关键一步。毕竞，钱越来越经不起大家的冒险和试错了。
作为活动的负责人一定要从经济利益的角度来计划。“以前，10万块钱，老板眼睛不眨，说行!现在6万块钱，老板问你要干什么?预计ROI多少?这就是现实。”没做好评估，匆匆立项甚至拍脑门立项，进入执行阶段后一旦发现这个活动不该做，时间成本和资金成本，不是市场部能兜住的。
在评估阶段，我们需要做【展商匹配】,了解展商的行业定位、产品特点以及目标市场，以确保展会与展商需求的高度契合。同时，我们还需要对【参会权益】【主办方】【时间地点】【成本预算】【参会力度】等因素进行综合考虑。
参会力度
小贴士1:
参会力度可以理解为这次活动我们需要调动的资源规模，但是并非简单的资源堆砌，而是策略与
智慧的结合。在评估阶段，我们需要从多个维度进行深入考量。
1、需要明确参展的目标和定位。是为了品牌推广、市场拓展，还是为了寻找合作伙伴、了解客户需求?不同的目标决定了不同的参会力度。
2、要评估市场和销售的参与程度。是仅由市场部门单独作战，还是市场与销售部门紧密合作?当地销售团队能否胜任，还是需要全国销售精英的支援?这些问题都需要我们根据展会规模、公司实力和市场环境来综合考虑。
3、要考虑是否需要动用售前资源，以及传播策略的制定。售前资源的加入可以为展会增添更多专业色彩，而传播策略则能够扩大展会的影响力，吸引更多潜在客户的关注。
展位策略的艺术
小贴士2:
展位作为展示公司形象和产品的重要窗口，其设计和布局同样需要精心雕琢。
1、我们要关注邻居展位的情况。如果邻居是友商，需要通过巧妙的展位设计和人员配置(展位更大内容更丰富，人员更多更专业),展现出比他们更强大的品牌效应，这是对市场竞争的积极应对。
2、要特别关注那些从友商展位离开的潜在客户。这些客户或许正在寻找更好的选择，而我们的销售人员要敏锐地捕捉机会，迅速上前与他们建立联系，介绍我们的产品和服务。通过精准的营销和细致的服务，有望将这些潜在客户转化为真正的客户。
2、立项的5个节点
每当重大活动即将启动，我们总是以一场庄重而富有仪式感的宣贯会作为起点。这样的仪式感不仅有利于让参与的每一位成员都能深入了解活动的每一个细节，明确自己的职责与任务，更有利于我们调动和凝聚更多的资源和力量。
宣贯会的参与者涵盖了多部门，从销售部到行业部，从市场策划到售前专家，再到战区总经理，每位都是这场战役中不可或缺的重要角色。领导致辞，活动介绍、作战部署，目标任务，立军令状，确保每一项工作都能有条不紊地进行。
对于全国性的大型展会，我们的C00更是会亲自参会，亲自部署，鼓舞士气。因为在我们看来，每次展会都是一场战斗，是与时间和效率的赛跑。我们投入的资源、精力、资金，都期待能转化为实实在在的产出和成果。
3、执行项的3个核心节点
在策划和执行一场成功的展会时，有三个核心节点是至关重要的，它们构成了展会成功的基石。
1)内容项的精心策划：
展位布置与设计、产品方案/折页、行业/场景橙皮书、现场直播等。在内容准备方面，市场部要协同行业部、销售冠军和产品研发团队，共同打造精品内容，确保内容的全面性和丰富性，以及形式的多样性，以满足不同客户的需求和期望。内容是销售工具，在活动现场可以引流。客户离开展会，高质量的物料内容仍能持续影响客户。
2)赋能项的全面准备：
销售人员在展会中的职责绝非简单地站在展位旁等待客户的咨询，而应在展会期间展现出高度的专业性和主动性。通过培训使销售人员全面了解展会内容、产品知识、销售技巧及行业动态。
●会前培训：行业痛点和特性是否了解、展位logo墙有哪些典型客户、现场播放的解决方案视频是否能清晰讲授给来访的客户、某个功能怎么用、有什么效果、哪个客户用的好，要清清楚楚。
●话术培训：针对不同客户群体，定不同的话术策略。第一次见面的话术是什么?如何打招呼?见到客户的老板和见到客户的销售，话术是不一样的，如何通过对方销售找到目标客户董事长的联系方式?对方将离开展位，你要说什么?这些都要有话术，并由市场部协同行业部、销售冠军把这些话术写成SOP。
●作战培训：客户分组，销售分组，展馆分组，队长负责制。哪些客户是本次展会重点对象，哪个销售来跟，哪个小组来跟，要一目了然。
●晨夕会总结：分享最新的信息、讨论解决问题的有效途径，并通过晨夕会的讨论和规划，使工作更有条理和计划性，从而提高工作效率。
3)数据项的精准把控：
数据项是展会的指挥棒，它指导着展会的方向和节奏。
在展会期间，市场部要求每个销售人员每天汇报所链接的企业数、链接KP数、意向客户数、当日任务完成率。通过对这些数据的汇总和分析，市场部能够及时优化资源配置。当天数据都会发给战区总经理和C00。
小贴士1:
锚定目标客户，精准出击
以CMEF医疗展为例，6000家展商，我们派出销售仅20名，平均一人300家，根本跑不过来。
所以，在展会开始前就需要明确目标客户群体。在展会第一天，优先拜访这些目标客，因为此时展商的领导层往往会在展台，这是建立初步联系、展示产品优势的最佳时机。
小贴士2:兼职跑展，潜在客户全面覆盖
剔除上文提到的目标客户之外，还会剩下数千家展商没有触达，这时可以安排兼职“扫名片”的策略，一个展位往往会放置多张名片，其中不乏总经理等KP的名片。通过这一方式，我们能够快速获取大量潜在客户的信息，为后续线索培育提供有力支持。
4、转化与追踪
国内市场人员往往忽视对活动线索的管理，并缺乏后续追踪机制。参加完展会，获得的名单给到销售之后，最多问一句：跟进的怎么样，请反馈个数据。但是后续怎么办，没有。展会的成功不仅在于吸引潜在客户的目光，更在于如何有效地转化这些潜在客户为实际业务。
1)分层分级给销售分配活动线索
1、现场销售链接的、在销售客保里、最优质的先挑走——以兹鼓励
2、符合区域优势行业、符合区域FABM名单的，拿走给区域市场——犒劳区域活动市场
3、剩下线索给SDR呼叫清洗，不浪费
2)数据追踪频次的确定
对于展会线索的追踪，我们采取了分阶段、分频次的策略。具体来说，从会议结束当月开始，我们便会启动对线索的初步追踪和评估。随后，在当年季度、年度，以及第二年半年度，直至第三年年度，我们都会根据线索的进展情况和客户反馈。
ABM线索管理与流转
ABM营销是近两年比较火的营销策略之一，这源于内外部经济环境导致的企业增长焦虑——增量时代结束、存量时代来临。
在目标客户市场上，显性商机越来越难以满足企业生存和发展的需求，因此在市场开源方面不得不从淘金时代进入炼金时代：锁定一批符合目标画像的用户，通过内容营销、活动营销等多种手段和方式，触达和培育客户，从而激发隐性商机需求。
也有一种观点认为，企业的数字化采购需求往往是企业基于自身的业务发展状况规划的，这种需求更多是源于内在要素的发酵，很难通过外在的手段去激发。但是，通过与目标客户常态化的保持连接黏性，至少可以做到不漏商机，目标客户一旦有了采购需求，能会马上想起你，联系你，告知你，避免在选型后期陷入和友商价格战的泥沼。
是否采用ABM营销策略是B2B企业根据自身的业务特点和发展阶段来确定，在这里不做概念上的普及。纷享销客在近2年实践出了一些经验，命名为FABM营销(纷享销客特色的ABM),与大家共同探讨。
前提
纷享销客做FABM之前有三个前提或者说基础：
第一是面向中大型客户，这是能够Name出目标客户的基础，否则中国4000万家中小企业，无论如何也无法锁定；另外是性价比，FABM聚焦的目标企业，如果规模太小，客单价也会小，SaaS订阅式模式下的续费率和续约率也将变低。所以，整个目标企业群体的全生命周期所产生的价值也不足以满足FABM投入资源的ROI。
第二是基于细分行业分层经营，FABM营销中文的全称是基于三级行业细分类目的客户经营。“有所为有所不为，做正确的客户”这是基于CRM的产品特点所决定的：CRM基于业务场景，不同行业的业务场景有极大的差异，产品和解决方案也随之不同。“照单全收”不仅会对后端的实施交付造成难以承受的压力，也是对客户的不负责任。
第三是战略定位与定力。FABM不仅是市场部的一个营销策略，需要上升为公司级的营销战略。首先是它的复杂性，市场、销售、生态、BD、CSM都是和客户接触的界面，特别是前三者，在客户成交之前更是需要相辅相成，目标一致，力出一孔，利出一孔。其次是长期性，客户的隐性商机需求激发需要耐心等待，这和数字营销的投放有显著的不同，后者是显性商机的收口，前者是隐形商机的孵化和培育。如果FABM不上升到公司级战略地位，这个漫长的投入期会压垮一个市场部门。
市场部的四个思维转变与三个行动转身
确定了FABM的营销战略之后，市场部还需要自身的改变来适配这个策略。
首先是市场人的四个思维改变：
1、从“向上管理”到科学算账思维。这里“向上管理”并不是贬义，而是品牌型市场部的天然思维方式——在无法理性的量化一个组织、一些投入，一项工作的产出的时候，就需要“感性”的感知来弥补，这种“感性”的评价来自于用户，来自于销售部门，来自于高层。资源总是有限，聚焦在核心用户上，比“撒胡椒面”的广泛覆盖更有效率。
2、从线性思维到环形客户思维转变。这个改变主要指的是原来在leads-MQL-SQL-商机-订单的串行链路里面，线索是一直向后流转，没有回传。即使这个线索(或者客户)暂时没有需求，也会沉淀在某个销售的名单里面或者CRM系统的公海池里面，大部分无人问津了。环形客户思维是如果一个线索给到销售，暂时没有需求，那么这个线索就会回到市场部继续培育。也就是说，在M2L阶段，形成了小闭环。
3、从追求广度覆盖到精准人群的培育，这个是ABM的理念所在。在市场行动上的差异。例如，如果追求广度覆盖，那么赞助大型行业展会展览、大型研讨会就是主流的活动营销策略。如果准求精准人群的心智营销，开大会就起不到作用了，你在上面讲，下面的人玩手机。大型活动有十几个议题，对你的演讲有兴趣的也就十几分之一。但如果一个十几人、20人的沙龙就不一样了，没人愿意浪费半天的时间大老远跑过来听乙方讲“广告”,来的都是“真爱”。
4、从惊艳的“事件营销”到朴素的“体系化营销”的转变，一个精心策划的事件营销更容易在用户心智中种草，从而让用户记住你。但在TOB领域，很容易陷入“自嗨”,这源于中大型企业采购的复杂性——多人决策、理性、使用者与决策者分离、较长的流程、价格高等特点。再“惊艳”的事件营销过了半年也没人记得了。
FABM的美好愿望是激发客户的隐性商机需求，愿望总归是愿望，实践中更需要的是和客户保持长期的连接——“勿忘我”。内容营销、活动营销、品牌营销、数字营销如何排列组合，电话、EDM、DM、webnair、沙龙、行业展会，人员与预算如何分配，一客一策即使做不到，一群一策还是有可能的。
其次是市场人的三个行动转身：
1、面向一线的转身。市场人需要下沉，接触客户，研究客户，但不是和销售一样去打单。
2、面向客户全价值链的转身。从leads-MQL-SQL-商机-订单-回款-续费-增购，全流程的关注。这些环节都是和目标客户接触的触点，不能铁路警察各管一段。全价值链的转身和市场部的KPI无关，
KPI可以取其中的某个阶段作为关键节点，如SQL、商机、订单等。思考问题和做事情的角度需要从全盘考虑。
3、面向更大范围协同的转身。在FABM策略之下，市场部需要和销售、生态甚至产研等其他部门同事紧密合作，不再是单打独斗，在高价值内容的生产与包装，线下沙龙的组织、邀约等各个营销动作“拧成麻花”。
FABM营销九步曲
在中大型客户、三级细分行业确定之后，就有了锚定客户的初步标准。接下来，可以分为九个步骤：定标准、定名单、定内容、定管道、定流程、定分工、定系统、定目标、定考核。
1、定标准
首先符合什么画像的目标用户才值得投入资源长期运营和培育?可以从四个方面来考虑：
1)符合公司的战略发展方向，如客户规模、行业属性、业务场景、技术偏好、销售模式等；
2)本区域的土地肥力，区域经济重点扶持行业、经济发展特点、人文环境、采购特点、数字化建设情况等
3)是否有过成功案例，在本区域、本行业是否有可规模化复制的成功案例场景、可站台的标杆客户、可调用的专家资源等。
4)本地资源的支撑情况，区域销售人员、售前售后资源、专家资源、生态伙伴资源、能力伙伴资源等支撑要素是否齐备。
其次，从目标客户名单到商机产生，有一段很漫长的过程，中间需要过程指标来增强营销人员的信心和衡量过程。
纷享销客的FABM目标客户标准分为5个阶段：
陌生阶段：初步符合纷享销客三大行业画像、工商状态正常的客户；
NA阶段：确认符合纷享销客三大行业客户画像、有至少1位以上联系人信息；
认知阶段：拥有1位KP联系方式、了解客户信息化情况、至少一家数字化系统供应商匹配情况；
孵化阶段：决策链销售拜访记录、销售或者生态线下会议见面决策链；
商机阶段：客户启动调研阶段或启动立项、客户有明确需求和项目预算等。2、定名单
确定了目标客户的标准之后，就可以按图索骥，寻找目标客户名。理论上，在一个区域，一个城市
是可以穷尽目标客户名单的，但在实践中也容易产生无从下手的感觉。纷享销客在实践中总结出3点经验可以参考：
1)名单可分层。
虽然FABM的名单不能经常性流动，否则就失去了NAME客户的意义。但是除非目标对象是头部企业，如国央企、大型上市公司等，如果定位在肩部和腰部企业，客单价不是特别特别大的情况下，就需要一定的目标数量来冲抵未来的风险。
所以，纷享销客把FABM目标分为精品FABM和普通FABM,按照1:2的数量做配比。精品FABM主要由销售和市场共同培育，投入最多的资源和精力。普通FABM作为备份，以市场人员为培育主体，以EDM、轻量级DM、Webnair、客户研讨会为主要培育手段，主要输出“可拜访线索”给到销售。
2)精品FABM名单需要和销售共同确定，双方紧密合作，荣辱共享。在确定名单的时候，可以问销售和自己5个问题：
你对这家企业的基本属性了解多少?你有没有资源可以高效触达KP?
你以往的成功客户中哪些和此客户类似?你自己擅长哪些行业和场景的解决方案?你是否愿意替换成其他的企业?
3)FABM名单可以从11个管道途径收集：
【行业展会】:这是市场部可以完整获取名单的首要途径，画像准确，有联系方式，参加展会的企业名单，经过梳理和清洗、打标签，符合标准的就可以直接进入FABM名单中；
【销售资源】:销售日常积累的，愿意拿出来的资源名单；
【输单客户】、【友商客户】和【伙伴客户】,这些也是比较精准的目标，也是自带KP联系方式的优质名单。
另外就是根据一些标签来选，如【专精特新】【上市公司】【单项冠军】【隐形冠军】【独角兽企业】
【各种榜单排名】等。通过这些标签，可以迅速锁定目标名单。
3、定内容
一切产品皆服务，一切服务皆内容。无论是简单的电话话术，还是一本几十上百页的橙皮书。内容的重要性源于和一名销售的对话，她说，我加上客户的微信，但是发什么内容呢?我不能天天给人家发解决方案吧?这就需要可持续的高价值内容输出给一线销售和培育人员。内容的形式和数量是无限的，然而做内容的人员和精力是有限的，这就需要有所取舍。
从纷享销客的实践来看，一本厚重的橙皮书(白皮书)和客户案例是高价值内容的优选形式。橙皮书分为行业类橙皮书(如装备制造、医疗器械、食品、能源电力等细分行业)、场景类橙皮书(如CPQ、渠道分销管理、线索精细化管理等业务细分场景)、技术类橙皮书(如安全、私有化部署、BI等体现公司硬实力)、专题类橙皮书(如国产替代、中企出海、外资在华等专项内容)四种类型。
每本橙皮书里面又至少包括三个部分：行业洞察、解决方案、最佳实践(多个案例)。橙皮书电子版可以发邮件，发微信。纸质版可以用作DM、销售物料和活动资料。虽然橙皮书的生产较为耗费时间和精力，但是也容易被客户放在案头保留，时不时的翻出来看看。
客户案例的重要性毋庸置疑。今年年初，纷享销客针对全国337位CI0在选项CRM的考虑因素时发现，同行业的案例是影响CIO选型的第二要素(第一要素是同行推荐)。案例可以有多种形式呈现，短视频、文章、长图等，适用于和客户连接的不同场景。
4、定管道
这里的“管道”指的是信息传递给用户的途径，也可以说是触达和培育客户的场景。
从相当广泛到精准，从轻量级到重磅活动，可以分为7个管道，我们内部称之为“7种武器”。
从前到后分别是：生态人脉会(大型和小型)、跑展会、赞助行业展会论坛、赞助区域CIO活动、EDM和DM发送橙皮书、自办客户沙龙、游学走进企业。
这七个管道里面生态人脉会大型活动基本每年举办一轮，更重要的是小型活动，销售或者生态把伙伴们邀请到分公司办公室，聊聊天喝喝茶，勾兑一下商机和资源。费用不高，费事不多，贵在坚持。
这“七种武器”可以视为是多个“筛子”,每一个步骤都是筛选的过程，从用户的感知、了解、兴趣、意向到商机逐步递进的过程。相应的，每种“武器”消耗的资源从少到多，面对的用户数量则是从多到少。
从这两年纷享销客的实践来看，“七种武器”是需要综合起来常态化使用的，其中效果最好的，也是花费心力最多的是两种：高价值内容橙皮书DM、有用户KOL参与演讲的沙龙。DM用一种时髦的词叫逆向思维，当电子书盛行的时候，反其道而行之用纸质版，反而可以起到更好的效果。客户沙龙必须要带着典型用户玩，塑造一个现场交流学习的氛围。尽管，邀请客户高层站台和目标客户KP邀约对于市场和销售是一个较为困难的事情。
5、定流程
此流程是FABM线索和客户在系统内部的分配和流转流程，核心目标是做到“颗粒归仓”,毕竟现在获取线索的成本高昂，不能像之前一样只攫取显性商机，暂时没有需求的就弃之不顾。
以纷享销客市场活动为例说明线索的流转流程：市场部赞助了一场活动，获取了100条线索。其中，活动现场销售连接了20条自认为有价值的线索，转客户之后，放到了自己的客保池里面，其中符合该销售和区域重点跟踪的客户线索有12条，打上了FABM的标签，作为重点培育对象。
剩余的80条，活动经理直接录入到区域线索池里面，然后SDR团队根据行业、规模、业务场景等属性，做初步的筛选和打标签，初步判断有清洗价值的进行电话呼叫，根据呼叫的结果，二次判断验证，有可拜访需求的转给销售跟踪，暂时无拜访需求的，但符合本区域FABM画像的，打上FABM标签，转客户到区域活跃公海池做长期培育。
不符合FABM标准的线索，但该线索联系人属于KP的，转客户到区域泛公海池。线索联系人不符合KP标准，则留在区域线索池。
综上，活动之后，这100条线索的分布情况100条=销售客保池20条(其中包括FABM12条)+活跃公海池30条+泛公海池15条+区域线索池35条。
另外，每个池子的线索和客户会随着后续的培育进展和客户变化流动。例如销售跟踪一段时间之后认为该客户暂时没有需求，就会将此客户退入到活跃公海池，交由市场部进行培育。活跃公海池里面的客户也会降级到泛公海池里面等。
6、定分工
此处的分工是指在FABM触达和培育过程中，公司各部门不同角色的分工合作，主要是市场、销售和生态BD等。
销售的主要职责：
基于价值经营成功的客户批量价值传递、批量培育、批量影响一群行业内的潜在客户；以目录客户为中心，逐步探索在FABM不同节点中的作业流程，并与市场、生态协作。
生态的主要职责：
与目录客户匹配来选择合作伙伴，基于目录客户来布局生态伙伴；以目录客户为中心，与销售协作。
市场的主要职责：
细化并进一步完善目录，迭代创新S0P;
持续围绕价值经营成功的客户生产内容，为一线销售提供“触达和培育”的内容；为一线提供更多用于“触”的链接方式。
如果从M2L、L20两个阶段的分工来看，市场的主要阵地是在M2L,通过各种手段培育出合格的可拜访线索(包括leads、MQL、SQL)给到销售。L20阶段的责任主体是销售人员。简单来说，销售如果认为此线索没有到商机阶段，又没有精力自己做培育，就可以扔给市场部再次孕育出显性需求再跟踪。
7、定系统
目的是做到所有行为可视化，所有结果可衡量。
8、定目标
目标分为过程指标和结果指标，目标不一定和考核指标完全对等。
首先要明确，FABM是一种开源策略，是手段，不是目的。FABM的目的和价值是获取业绩增量。因此过程指标是可拜访的线索、商机，从而给销售提供打单的目标。最终结果指标是提供的这些线索和商机转化成的订单金额。在具体实践中，每个季度、年度的过程指标和结果指标的数量或金额，根据FABM团队的人工和费用预算，以及企业的客单价，成单周期等多种要素而定。
9、定考核
如目标所示，FABM团队的考核指标应分为过程指标和结果指标，只是不同员工的比例不一样，管理者的结果指标更多一些，例如70%,普通员工的过程指标更多一些。考核不是目的，FABM是需要长期坚持的策略，在实践中不建议太过于严格和刚需。
几个原则可以借鉴：
●要有量化考核指标，不能纯感性；
●以终为始，团队目标要一致，都背结果，总监重结果，成员重核心过程指标；
●过程指标设置要下一个环节评价上一个环节的结果，不能既做运动员又做裁判员。
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