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干货 ! 医疗企业渠道管理实战手册：策略、平台建设、CRM解决方案

纷享销客 · 2024-5-9 9:39:10 关注

最近与同行交流，对方调侃道：人形机器人和老头乐，应该也算医疗器械，是服务老人居家和出行的产品。确实，未来中国老龄化加重，医疗器械行业，也会注入新的增长动力。

长期以来，医疗器械品牌方，通过关系型经销商建立的渠道通路，也面临政策调整带来的冲击——升级渠道管理的思路和方法，逐渐成为一个共识。

但，如何下手、何处发力，成了难题。

纷享销客连接型CRM自2017年以来一直将医疗器械行业树立为自身三大行业之一，在服务过联影医疗、万东医疗、华大智造、明德生物、帝迈生物、景杰生物、东软医疗、艾迪康等900+家中大型企业后，我们将一些亲身参与的有关渠道深耕的医械行业观察和实践案例，与大家分享下。

一、一个区域总经理的渠道实战手册：开拓、上量&精耕

我有个朋友，是某医疗协议品牌商华东区域的区总，曾跟我分享了他是如何通过渠道来打入华东市场的，其中一些做法即便是在当下，我认为依然是行之有效的。

可以称之为“渠道三步走”战略，大家不妨边读边分析，与自己的思路交叉验证下。

1、渠道开拓——以终为始，从医院视角找理想的渠道商

首先，这位区总强调永远不要一头雾水、大海捞针或者盲人摸象式地寻找经销商和渠道商！（虽然这种做法在市场上很普遍。）

他会先去终端医院、科室、设备科摸底，听终端用户的反馈和评价，找到第一批潜在的经销商。

接下来，你以为他会拿着备选名单之后隔天就拜访吗？

又是一个大写的 NO！

他选择先摸清经销商的产品策略，以及双方产品是否头对头竞争？品牌力如何？同行评价、注册资本等信息，做好初筛，根据经销商属性偏向，预估出与对方合作的方向。

终于，他带着疑问和沟通要点，拜访了对方老板，在交流中，了解和观察对方实力、合作意愿，以及关注点，并在后续中，跟对方老板逐步深入沟通未来的业务策略、计划、资源配置等，识别渠道的匹配度、意愿、能力，慢慢开放一些临时授权。

2、渠道上量——品牌方和渠道的“磨合期”

这一阶段品牌商和渠道商像谈恋爱一样，双方相互磨合、观察。

第一件重要的事，品牌商要做好销售培训和产品培训：科室医生的核心需求是什么？产品价值有没有充分理解？售卖策略是什么？对比竞品有哪些优势？

接下来品牌商还要做好陪跑，帮助渠道，逐步增强终端医院对产品了解、认知。比如渠道经理或者技术专家，可以跟经销商的销售，协同拜访终端医院，做产品宣传、推进试用等。

终端医院的医生，通过渠道开始试用之后，后续招标、投标报价、订单、回款等流程走完，品牌才算真正跟渠道建立了合作。

3、渠道精耕——精细化管理，赋能渠道经营

经过一段时间的合作，要重新审视渠道分级了：看渠道的承诺，是不是达成？看配人的资源，是不是都到位了？看市场拓展的计划，是不是在有序推进？

同时，品牌商要逐步建立，以终端医院去为中心做相关绩效的管理，弄清楚终端医院有多少个床位、科室一年大概多少手术量、预估会用到多少设备、多少耗材，这样下发指标时才能心里有谱，避免经销商反弹。

这里我们需要注意，一般经销商做器材类时，特别是对于比较复杂的器械，往往不具备完整的销售闭环能力，它需要品牌做支持，这也能为品牌接触终端、了解反馈，提供了便利。

日常工作中，渠道经理还需要落实新品培训、库存管理等，其中尤其需要注意，要避免渠道经理给渠道过分承诺，产生后续纠纷。

通过上面的故事，我们可以看出，在不同阶段、核心动作不同、管理的要求就不同。

品牌商一开始就以终端医院为中心，展开渠道布局，并分级分类、做精细化经营——前期在初筛和摸底阶段，已经大致理出经销商是终端强关系型、专业度高类型、合作意愿强类型、产品补足型等。基于此，才能逐步优化渠道布局，适当补足和调优，稳步提升医院采购覆盖率、转化率、渗透率，在避免机会点流失的同时最大程度上服务好每一个科室、医生。

二、医疗器械渠道管理的特征、挑战与应变策略：一体化云服务平台解决方案

1、医疗器械的渠道管理，有哪些特征？

从上文案例中，我们发现医疗器械渠道管理有以下三点特征：

1）多层级

品牌方在触达终端时往往需要通过渠道经理、渠道商、医院科室三层，这三层中间可能还存在一些细分层级，比如说渠道商可能还有二代，医院的采购决策可能在设备科，也可能在科室主任手中等等。

2）链条长

从接触渠道到最终回款，品牌商中间要经过渠道摸底、谈判、临时授权、试用、上量、合同、售后服务等多个环节。

3）强协同

面对诸多层级和链条，品牌商和渠道商高效协同，可能就是某个项目的胜负手。对于品牌而言，前期要做筛选和拜访，之后要做好培训和陪跑，只有渗透到渠道商里面的销售人员，通过联合打单的方式发挥好双方优势，才能更快建立业务增长的正循环。

2、从厂商到终端医院的“连接”挑战

根据以上特征，我们将厂商到终端医院的“连接”挑战总结为下图，其中以下五点最为凸显：

1）长链条导致的渠道周期管理难

在上文的案例中，我们发现从渠道前期筛选、沟通、谈判、临时授权、合同到最终交付，中间的链条是很长的，一般资深的销售管理可能问题不大，但如果要管理一个区域，手下有十来个渠道，这时候单靠excel和记忆力是比较困难的。

2）多层级导致的信息获取问题

和上一点类似，如果一个管理者覆盖的区域比较广，市场信息、医院情况、决策链路调整等等，都需要结构化的沉淀和管理，才能有助于决策。而相关信息的收集，需要更便捷的工具、让渠道经理了解和快速填写，但传统信息收集整理模式不仅费时繁琐而且即时性差，因此需要相关的工具去承接。

3）渠道储备、定期汰换难

举一个比较极端但是难免会发生的例子，虽然品牌在筛选渠道商时都会慎之又慎，但在磨合期后还是会发现有一些渠道就是不合适，想以快刀斩乱麻的方式干掉一个渠道商，他手头压的库存可能会在未来的2~3个月内密集地以低价抛到市场上去，这样新进的经销商很难起来，因为他把价格打乱了这个区域就比较难做了。所以，经销商的劝退要如何做到低风险处理，做到“仁至义尽”、把风险降到最低，其中大有讲究。

4）业务沟通难

一般渠道需要借助品牌打单的医械产品往往都比较复杂，因此品牌要打破层级将产品培训渗透到渠道销售这一层，并让他们充分理解是一个非常艰难的事，这时候就需要一个打通内外的平台来引导和规范。

5）渠道经营措施难落地

前期只有零零碎碎的一、两个渠道时，渠道经营措施落地往往不会遇到太大的阻力，但量大之后需要提效的时候就难免需要工具支持。

3、一体化云服务平台，支撑上下游高效协同

我们刚才有聊到渠道管理多层级、链条长、强协同的特征，基于此，纷享销客连接型CRM搭建了一体化云服务平台，来应对上下游多角色协同、复杂链路的管理挑战。

具体而言，一体化云服务平台可以从一开始的引入、授权阶段就帮助品牌商，在与渠道协同做市场、挖线索、协同转化医院需求，并支撑好订单、发货、对账开票的常规履约和业财问题。

从渠道到终端医院的过程中，平台还可以落地品牌商市场活动，执行销售策略，负责交易、服务的完善交付，持续提升终验医院的好感度、满意度、黏性。

同样，基于一体化的系统链接端口，使品牌方具备链接科室医生、设备科负责人的基础，在需求收集反馈、产品购买顾虑等方面，支持品牌方持续提升产品能力和改进销售策略。