AI与新能源催生新增长，电子制造业如何提升预测力与连接力？-纷享销客CRM

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AI与新能源催生新增长，电子制造业如何提升预测力与连接力？

纷享销客 · 2024-4-26 16:38:40 关注

国产替代和新基建带来的结构性机遇，AI和新能源汽车行业的增长所带来的需求提升，都给电子制造行业以乐观的理由。但是，不少企业的客户经营管理、供需平衡与供应链协同等所面临的挑战仍在，如何为行业高质量增长持续注入动能？CRM系统又该如何在企业中扮演关键连接者的角色，促进营销体系乃至业务与组织的升级？

在2024中国电子信息博览会（CITE）期间，纷享销客同期举办以“预测力X连接力”为主题的线上平行论坛直播，云在知行CEO 、战略及营销咨询专家陈玮与纷享销客实施运营部总经理、制造业数字化转型专家辛岳以及纷享销客中南战区行业经营总经理徐延涛一起，就电子制造领域的行业新机，客户经营管理、产销协同以及CRM系统价值提升等话题展开探讨。

观点目录：

1. 新增长机会在哪里？

2. 出海如何修内功与借外力？

3. 大客户经营管理有何新攻略？

4. 产销协同与供应链韧性如何增强？

5. 如何提升CRM系统价值，拥抱智能化？

一、新增长机会在哪里？

（一）陈玮：

结构性的机会主要产生于两条主线，一个就是国产替代，这个也是老生常谈，大家都非常认可的。第二个是新基建，以政府为主导，超前投资带来的机会。新质生产力是新技术当头。

（二）辛岳：

AI和新能源汽车，发展迅速，对整个经济产生了显著的拉动效应。AI行业不仅自身发展迅速，还带动了相关行业，如软件、算力、服务器以及IDC（互联网数据中心）的建设，这种带动作用是明显的。

新能源汽车行业不仅代表了新能源的发展，还叠加了智能化的趋势，这两个因素共同推动了整个产业的巨大增长。此外，医疗行业也会持续带动电子制造等相关配套产业的增长。

（三）徐延涛：

在消费电子、通讯设备和医疗器械等行业，市场的基本情况和格局已经相对稳定。这些行业的发展趋势和市场结构已经比较明确。

新能源产业链的上下游在过去两年中发展迅猛，尤其是与能源相关的领域，仍然存在较大的增长空间。在特定领域和上下游分布中，高质量和特殊工艺的企业拥有较大的发展空间。比如一些结构件或者零部件企业。

此外，中国电子制造企业开始积极“走出去”，开拓海外市场，这为企业提供了新的增长机会。企业不应仅关注国内市场，而应看到海外市场的巨大潜力。

二、出海如何修内功与借外力？

（一）陈玮：

成为全球性企业是成为行业领导者的关键，企业需要实现“买全球、卖全球”的转型。随着企业走向国际市场，管理难度将大幅增加，场景变得更加复杂。企业需要具备强大的管理能力和辅助管理工具，以确保出海过程顺利。整个行业可能同时面临技术升级、供应链变化、生态韧性和价格战等挑战。

企业的内功（产销研能力）和软实力（管理、治理、文化包容性）对于成功出海至关重要。企业需要建立强大的数字化管理体系来应对多基地、多市场、多工厂的管理挑战。企业需要创新和主动营销，不能再依赖过去的产业转移红利，而是要积极参与全球化竞争。

（二）辛岳：

中国电子制造业的出海不仅是因为国内市场竞争激烈，更是基于中国制造业在全球市场上已经具备了强大的竞争力。

这种竞争力是基于国内巨大消费市场的长期发展和经验积累。中国电子制造企业出海的核心竞争力在于产品的质量和创新能力，以及能够根据客户需求提供定制化解决方案的能力。

企业出海的三个阶段：

● 首先是“走出去”，企业开始探索海外市场，可能通过销售代表或代理商；

● 其次是“走进去”，企业在海外建立分支机构，雇佣本地员工，进行销售和客户服务；

● 最后是“走上去”，企业在海外市场建立起完整的产业链和服务体系，成为行业领导者。

纷享CRM作为服务提供商，与企业一同成长，帮助企业克服出海过程中的挑战。纷享CRM通过提供客户关系管理解决方案，支持企业在不同发展阶段构建相应的能力，优化客户管理和服务流程，从而更好地适应和服务海外市场。

（三）徐延涛：

当前很多企业存在两个主要不足：硬实力和软实力。硬实力指的是企业在技术创新、产品迭代、制造工艺和工序等方面的能力；软实力则涉及企业的管理实践和内部经营能力。

企业需要在硬实力方面进行提升，包括引入前沿科技、加快产品迭代速度、发展柔性制造等，以满足新消费群体的需求，并在细分市场和业务领域中寻找有价值的产品卖点。

同时，企业需要加强软实力的培养，通过学习和实践先进的数字化转型管理方法，提升企业的内部管理能力和市场适应性。

企业需要有很强的经营韧性和自适应力，快速去应对市场变化，进行组织业务调整，在产业链上下游之间提升协同能力。向内求向外求同时去抓，同时构建硬实力和软实力，这是数字化和智能化经营能力的关键。

三、大客户经营管理有何新攻略？

（一）徐延涛：

客户经营的立体化。企业需要改变传统的单一角色客户经营模式，从点对点的C to C模式转变为立体化的B to B模式。这意味着企业需要构建一个全面的客户关系管理策略，涵盖客户的关键决策人员和触点，以更好地服务于大客户。

客户运营的内部资源优化。为了深度服务大客户并进行长期合作，企业需要对内部资源进行有效管理。这包括对客户进行分类和分级，以及调整内部组织结构、业务流程、政策和激励机制，以最大化资源利用并避免低效经营。

客户评价的科学性提升。企业需要建立科学的客户价值评估标准，利用内部数据和外部大数据进行客户全生命周期的经营数据分析，以提升对大客户价值评估的准确性和科学性。

（二）辛岳：

关于大客户经营的“两个好消息、两个坏消息和两个挑战”：

两个好消息：

做大客户有稳定需求，能带来行业口碑：成功服务大客户能够为企业带来稳定的订单需求和良好的行业口碑。例如，在电子制造行业，如果能成为苹果或三星等知名公司的供应商，不仅能够确保较大的订单量，还能提升企业在行业内的地位和品牌影响力，进而吸引更多的中等规模客户。

中小企业可以抓住机会做“备份供应商”：尽管行业趋向于头部集中，但大企业为了降低风险，会寻求多个供应商。这意味着即使在高度集中的市场中，中小型企业仍有机会参与竞争。

两个坏消息：

经营波动的风险：过度依赖大客户可能会使企业面临大企业经营波动的风险。例如，如果一家主要为某大型汽车制造商提供电子元件的企业，突然失去这个大客户，可能会面临严重的财务危机。

高门槛与成本：服务大客户通常要求企业满足更高的质量标准和交付要求，这可能需要企业进行前期的大量投资，包括技术升级、流程优化等。例如，为了成为一家高端智能手机制造商的供应商，企业可能需要投入资金进行生产线自动化改造，以满足大客户对精密制造的需求。

两个挑战：

第一个挑战：客户需求的复杂性和组织力的考验

传统的销售模式，即派遣一两个销售人员去搞定大客户，已经无法满足当前市场的需求。例如，在电子制造行业的上游，无论是半导体、化工、金属材料还是磁性材料等领域，企业需要提供更加个性化和专业化的服务。

企业需要组建一个“铁三角”团队，包括技术人员、研发人员和销售人员，以及能够提供针对客户生产场景的解决方案的人员。这个团队需要深入大企业现场，了解客户的生产流程、质量标准和工艺要求，以便更好地服务客户并将自己的产品或元器件销售给客户。

服务大企业还需要参与客户的创新过程，这对企业的组织力提出了挑战。传统上，销售、研发和服务人员的角色分工明确，但在服务大企业时，需要跨部门合作，以客户为中心重新组织内部资源。

第二个挑战：高标准的服务要求和端到端能力的整合

大企业对供应商的要求非常高，包括快速响应、低缺陷率等。例如，汽车电子行业要求供应商提供8D报告，以证明其解决问题的能力。企业需要确保自身的硬实力（如生产、研发、服务和供应链管理）能够满足大企业对时效性和质量的要求。任何环节的短板都可能导致企业失去大客户，进而影响企业的行业口碑和财务状况。

软实力，包括组织能力、文化适应性，也是成功经营大客户的关键。企业需要围绕客户需求构建服务体系，包括服务备件体系、服务响应和渠道支持。

（三）陈玮：

服务大客户的几个关键点：

1. 观念上的改变和长周期的努力

服务大客户需要企业从观念上进行改变，认识到这是一种战略投资行为，需要公司上下形成一致的认识和努力。这个过程就像是“洗盐碱地”，需要企业愿意投入资源和努力。

成功服务大客户不是一蹴而就的，而是需要长期的努力和投入。企业需要调动所有资源，包括销售、研发、生产等，以满足大客户的需求。

2. 管理机制的配套：

企业应该有配套的管理机制来服务大客户，这可能涉及到组织结构、岗位设计、人员能力和评价体系的调整。比如科技公司通过客户分类和分级来优化服务和管理。

3. 客户结构的优化：

企业需要不断优化客户结构，不能过度依赖单一客户或市场，以避免因大客户的波动而受到重大影响。

4. 产销研的协同：

疫情之后，供应链的产销协同变得尤为重要。企业需要提升供应链的韧性，以便在市场机会出现时能够快速响应。如果营销不能与研发和供应链有效整合，企业将难以满足市场需求。企业需要确保这些部门之间的顺畅协作，以提升整体运营效率。

四、产销协同与供应链韧性如何增强？

（一）徐延涛：

端到到的连接协同有助于实现高质量可持续的增长。从前端来看，要保持企业业务的经营的稳定性，需要关注以下几个方面：

1. 全面的市场洞察：

企业需要对市场进行深入的洞察，包括潜在市场（地里的）和现有市场（锅里的），以及当前业务（碗里的）。这种全面的市场洞察有助于企业制定明确的业务策略，区分增量覆盖和存量挖潜，从而实现高质量的增长。

2. 客户关系的深度经营：

企业应通过IT系统，如CRM，来维护和深化与客户的关系。这不仅包括对老客户的新需求的识别和满足，还包括通过系统化的手段激活“睡眠客户”，从而实现客户关系的可持续性。

3. 解决方案式销售的转型：

传统的单一产品销售模式已不再适应市场需求，企业需要转向提供场景化的解决方案式销售，以提升客户体验和业务价值。

4. 替换市场的潜力：

除了新客户的获取，替换市场也提供了巨大的增长机会。企业应关注这一领域，以实现业务的多维度发展。

关于企业端到端业务策略，则有以下几个关键观点：

1. 系统互联互通的重要性：

需要打通前端营销的CRM系统与后端研发的PLM系统之间的互联互通，以及CRM与供应链ERP系统之间的连接。这种系统间的整合对于实现前后端业务一体化至关重要，也是许多企业关注的焦点。

2. 销售预测能力的提升：

企业需要加强内部订单销售的预测能力和水平，特别是对于大客户。企业应基于大客户的产品需求和出货计划来制定自己的供给计划，包括生产和供应链计划。

3. 产销平衡的立体化策略：

通过与后台供应链的紧密合作，企业应尽可能精准地预测和监测库存情况，以实现产销平衡。这种策略是立体化的，不仅仅是关注单一点，而是全面考虑整个供应链的运作。

4. 从战术到战略的转变：

企业应该从局部性的战术级行为转变为更为全面和战略性的业务管理，以确保整个供应链的高效运作和对市场变化的快速响应。

（二）辛岳：

CRM系统应该超越传统的销售管理工具，成为一个端到端的全价值链经营平台。

1. 满足个性化需求：

制造业企业需要在满足客户个性化需求与保持产品标准化之间找到平衡。CRM系统可以帮助企业实现产品的系列化、模块化，支持客户进行选配，同时维持生产效率和成本控制。

2. 跨部门协作：

CRM系统需要支持销售、研发、生产和供应链等部门之间的紧密协作。这包括在定制产品时，CRM系统需要与PLM系统协同工作，以确保从客户需求收集到产品设计、成本核算、报价的整个流程的顺畅。

3. 销售预测准

确的销售预测需要整合来自直营销售团队、渠道合作伙伴、关键客户直接订单和销售预测等多方面的数据。销售预测的准确性直接影响企业的生产计划、库存管理和供应链协调，对企业的整体成本和客户满意度产生直接效果。

企业需要通过数字化转型来提升产供销的协同效率。不断迭代优化模型，以提高销售预测的准确性和降低运营成本。

CRM系统围绕客户全价值链的端到端业务数据、经营数据、库存数据、需求数据等，通过实践和合作提炼出适用于不同企业的销售预测模型，实现全价值链的拉通和资源的最大化利用。

（三）陈玮：

提升销售团队的能力是将客户信息转化为企业资产的关键。

1. 获取真实全链条数据，应对销售预测的复杂性：

出需求在产业链中的传导，从市场分析到客户画像，再到报价和订单，这些环节紧密相连。缺乏行业和历史数据会导致销售预测的困难。某科技行业巨头投入某安防产品线时，实际销量远低于预期，说明销售预测的挑战巨大。

销售预测具有高度复杂性，需要与客户的研发和销售负责人沟通以获取真实需求。中小企业要保护自己，要注重合同管理，回到契约式交付。

2. 在拓展新系统时，IT系统要有灵活性：

企业在拓展新业务和新客户时，业务流程需要相应的梳理和变化。强调了在业务尚未定型时，避免过早IT化流程，以免降低效率或僵化工作模式。

CRM系统不仅仅是销售管理工具，更是数据和决策平台，是企业数字化转型的重要组成部分。

五、如何提升CRM系统的价值，拥抱AI机遇？

（一）徐延涛：

1. 解决基础问题：

许多国内企业在CRM系统的基础应用上仍存在问题，特别是在客户资产和客户关系的管理上。企业需要认识到客户资产的重要性，并将其作为核心资产进行有效管理。

2. 客户分类和分级经营的改进：

徐延涛提到，企业普遍未能将客户分类和分级经营有效地整合到管理体系中，这导致了管理规则的落地执行不到位。

3. 跨部门协作的加强：

大客户经营需要前后台以及不同部门之间的有效协作，但许多企业在这方面存在障碍。通过改善跨部门协作，可以更好地利用CRM系统来提升市场份额和客户份额。

4. 销售管理的标准化和精细化：

企业需要进一步提升销售管理的标准化和精细化能力。虽然企业可能已经有了一些方法和策略，但它们往往难以落地，需要整个业务体系的升级和改进。

5. 业财一体化的能力提升：

企业在业财一体化方面存在短板，需要通过数据流动来驱动业务价值，而不仅仅是流程驱动。企业需要改进数据管理，以提高资金周转效率和经营决策的质量。当下不少企业对于合同履约状态都不能够了然于胸，甚至应收账款的预警都没有清晰的账。

6. 构建有效的数字化经营体系：

企业普遍缺乏通过数据反馈来感知经营动态的能力。企业需要构建一个可视化、可管理和可控的数字化经营体系，以更好地利用CRM系统。

在构建以客户为中心的全业务链协作平台时，企业需要解决存在的断层和断点问题，以形成有效的端到端或段到段的闭环能力。

（二）陈玮：

与国际企业相比，国内CRM市场在行业成熟度、企业发展规模以及经营管理认知方面仍有成长空间。

营销负责人需要从依靠个人能力和经验的“李云龙”式打法，转变为依靠数据和工具来做出决策的现代管理者。这种转变对于提升CRM系统的价值至关重要。

营销部门是企业的核心，需要从规则和流程的破坏者转变为建设者。这需要营销负责人主动改变思维，提升能力，并积极参与到管理制度的建设和执行中。

对于AI的应用，从营销管理+技术实现难度上来讲，采取分层策略：

1. 标准管理要求——替代人工，少出错。例如：招投标（标书自动拆解，合同评审），智能客服等。

2. 大数据挖掘——产生价。例如：目标管理（智能市场行业报告拆解），智能报价（基于航线动态调整）

3. 内容生成

对一线：销售培训考核（线上培训，面客演练），客户分析和推介，提案生成，项目参谋（商机推进，项目评审）；对销管：报表，分析报告的生成；

对领导：BI智能化助手，实时了解业绩状况和销售状况

（三）辛岳：

纷享销客把AI当作最重要的产品化战略之一。CRM被认为是AI能力重要应用的领域，可以通过结合企业内外数据和大模型的底层能力，提供更好的客户体验。

AI的有效应用需要结合大量的客户应用场景和销售过程，以及行业经验和知识（Knowhow）。这需要在CRM系统中建立有效的标签体系，并基于业务数据和历史经验进行沉淀。

尽管AI在销售管理、市场营销、客户服务等方面有巨大潜力，但短期内无法完全替代多年的行业经验和对特定市场的深入理解。企业需要提升自身的销售管理、市场营销和客户服务能力，同时科技公司需要将先进的生产力和客户经验结合起来，形成产品能力和解决方案。

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一、新增长机会在哪里？

（一）陈玮：

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（三）徐延涛：

二、出海如何修内功与借外力？

（一）陈玮：

（二）辛岳：

（三）徐延涛：

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（一）徐延涛：

（二）辛岳：

（三）陈玮：

四、产销协同与供应链韧性如何增强？

（一）徐延涛：

（二）辛岳：

（三）陈玮：

五、如何提升CRM系统的价值，拥抱AI机遇？

（一）徐延涛：

（二）陈玮：

（三）辛岳：

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