如何科学制定营销战略规划？公开课系列文章（一）销售罗盘&销冠100栏目

徐阳：最近大家都在谈明年的经营计划，其实经营计划一定是跟我们的战略去匹配的过程，我想请问夏老师，经营计划到底跟我们的战略是一个什么样的关系？

夏凯：关于经营计划与战略的关系，首先我们要明确所有的营销规划/经营计划都是支撑组织战略的。

只有确定了我们的组织通过什么样的产品和服务，为哪些客户提供什么样的价值，这个核心的商业模式和战略定位清楚了，才能由此去制定经营计划。

经营计划一定是从当下的经济形势，客户的需求的变化中演变而来。

经营计划服务于企业战略，企业战略又源于经济和外在环境的变化，这三者是一体的。

经营计划必须支撑战略，战略发生偏移，组织能力、客户结构、客户价值要同步变化。

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徐阳：明白，大家都在谈经营计划，我想其中肯定有一部分内容叫做营销规划，那么在具体制定营销规划的时候，我们有哪些考量的点，或者说我们如何科学的去制定营销计划？

夏凯：对于营销规划，首先它不单纯是销售计划，也不是市场计划。

一个好的营销规划，固然我们要去面向市场制定市场指标分解，市场的目标客户定位，然后市场份额的目标，业绩收入增长的目标。

从销售角度来讲，我们要制定我们的销售团队的一个数量，能力，包括他们的单产指标，与此同时还要有我们产品结构，行业结构，包括我们的区域结构，多维结构下一个有机的组合的计划。

所以从这个角度来讲，我们说营销规划首先市场、客户、产品、营销、服务，包括后边的产研的协同计划，所以从整个来讲，它必须是一个有机的整体，而不单纯是市场计划和销售计划。

徐阳：那么在市场定位当中，包括目标客户的选定，在这个上面夏老师有什么样的建议可以给到大家？

夏凯：关于目标客户选定，有一个核心的前提，就是我们组织的商业模式中的客户和价值定位，就是你为什么样的客户解决什么问题，带来什么价值，它是和我们的商业模式设计是对应的。

首先我们从行业角度来讲，你到底在哪个细分行业最专长。

以银行为例，银行这里边又分六大国有，全国股份制，城商行包括到联社到农商行到村镇行，有很多不同的维度，这是从细分行业的角度。

其次，从客户规模的角度，你到底能支撑什么规模的企业。

从比如说你只服务世界500强，还是中国500强，还是说国央企群体，还是说服务省级的重点客户和规模客户，还是你会下沉到地市级去服务地市里边的支柱企业。

所以，目标客户选择要从行业和企业规模这两个维度进行网格细分，从而找到你的产品和解决方案，最适合给哪些客户解决什么问题，进而找到最理想客户群体。

夏凯：这里有几个关键点，

第一个是目标市场客户群体的触达率。

首先你要定义你的目标市场有多少客户，然后你在营销的时候，你的覆盖和触达是多少，也就是目标客户市场的触达率。

第二个是触达客户的商机出现率。

你见到客户了，客户会不会有需求产生，即你的触达客户的商机出现率。

第三个是商机出现后的赢率。

商机能不能转化成是你的客户。

第四个是赢完客户的持续贡献率。

签完一单客户，客户能不能持续产生交易，提升单产。

从这几个指标去看企业业绩增长点的时候，你可以找到1～2个点作为明年的关键提升点，然后后年可能是提升另外的两个点，依次轮动，大概是这样一个关系。

徐阳：我前段时间去走访一家企业，在面向未来到底增长多少,是一个大家有所争议的话题。

当然，也有一种声音说，我们是不是增长少一点，把利润做上去，这是不是又是一种通路？

那么我想请夏老师聊一聊，企业到底是他想要保增长还好，还是说保利润为好，这两者之间应该怎么去取舍呢？

夏凯：一家企业究竟是做规模做增长还是要做利润？从宏观经济来讲和当下情况来讲，首先要做有利润的增长，这是大家的基本共识。

第二，还要考虑一个因素，就是企业的全生命周期。

初创企业马上就有利润是很难的，它主要是在做产品和商业模式验证，亏损也是正常，做利润也很难。

所以单纯的看规模增长和利润，是万万不可以的，得把它放到企业增长周期过程当中。

第三，如果企业是一个业务很成熟，产品很成熟，客户很成熟，这时候你在亏损的，这就有问题了。

我所辅导的企业，大部分明年会把利润作为一个重要的考核指标，而不单纯是收入和规模。

基本上过亿的组织追求利润基本上已经成了一个共识。

所以我觉得接下来的增长就要静下心来去想一想，服务什么客户，做哪个市场，你做什么产品，然后什么样的销售团队和销售模式能让你做出利润。

徐阳：没错，所以我们在面向增长还是要利润的同时，还是要经过整个组织它现阶段所要达到的标准。

徐阳：面向增长，大体上有几种不同的增长方式，比如说我们加人，过去是100人的团队，我再加20个人，很多人会认为说这20个人就能持续的带来增长，这是一种增长方式。

另外，在原有的基础之上我们去开发新的产品，这是一种增长方式。

还有一种，是说去开发更多区域的市场，开拓更多的地域。

夏老师能否谈谈在选择增长路径中，我们应该遵循什么的法则或者模型，才能走出一个比较持续健康的增长之路？

夏凯：第一步，首先你的产品要被验证它是成熟，能够带来价值并且可控的交付成本，这是第一点。

如果你签一单死一单，签一单赔一单，签一单丢一单，你就先不要考虑加队伍和加客户了，先把客户的价值交付体系先要打磨好，这是第一步，产品交付必须可控可量化。

第二步，在此基础上要打造组织的流程标准化和行为标准化。

你的人来了之后，有没有高效的转化能力和开拓能力。也就是说你先得有消化能力，再去打更多粮食，再去扩大更多的市场和客户群体。

你招来这么多人，有没有打法，转化率怎么样，人效怎么样？如果你能控制到某个值，OK，多多益善。因为加人就代表着加收入加利润。

但是如果你招来的人不能达到一个健康值，比如通过三个月或半年，达不到健康值，招人就代表着人效下降。

第三步，更大的行业区域市场的扩张。

当你的产品和组织能力都OK的时候，再去面对更多的行业，更广阔的区域去扩展的时候，你的兵力所及，那么一定有能力转化，并且客户产品能带来利润。

所以从这个逻辑来讲，我觉得先产品，再团队标准化，再去做更大的行业区域市场扩张，否则就是给自己挖坑。

徐阳：明白，这有点像华为在谈的五看三定，看我们的区域市场，看我们的竞品，看我们的行业，看我们的产品，当然也要看我们自身的优势。

看完之后才能确定关键发展期，确定以后，做新产品还是开拓新区域，还是增加人，都是可选的增长路径。

一个产品，客户的附加值看起来比较低，但如果能够构建一体化的解决方案，给客户提供的价值就更高，比较容易形成自身的价值壁垒，这两种方式哪种方式更好呢？

夏凯：单品，是以标准化产品规模化为首选的，它要求短平快，快刀模式快速成交，周期短，决策复杂难度低，然后需要有大量的规模化。

解决方案，需要深度的了解客户行业，掌握knowhow，为客户制定创造价值的方案。

这是两种不同的模式，这位老板在纠结是卖单品还是卖解决方案，这里边他可能还要重视一个东西：你的客户经营策略是什么？

这个单品如果在目标客户群体里已经形成了大家使用的共识，如果已经是一个成熟市场，你再卖这个单品就有挑战了，你必须要去提供更多的附加值和解决方案。

但是如果你这个单品目前在你的目标市场里边还没有形成规模覆盖，那是极好的机会，用最低的成本，最短的销售模式快速占领目标市场。

其次，你要考虑自身是否有针对存量客户进行价值深挖的能力。

售前、解决方案顾问能针对客户的需求提出更有价值的方案，实现深耕，带来客户单产。

卖单品还是卖解决方案，两者是耦合关系，不是割裂关系。

徐阳：是的，既不冲突，也不矛盾。还是要善于发现这个市场未被满足的需求，然后找到了满足需求的方案，结合自身优势和能力去综合评估是卖单品还是解决方案。

到一定阶段你必须推新的产品，你才能持续增长，那么，怎么去用新的产品去开发新的市场？

夏凯：在原有市场上你已经形成规模，并且形成黏性了，这时候你面向未被满足的需求，在推出新的产品，我认为是OK的。

但是从战略上来讲，最怕的就是你原有的一款产品并没有做深做透，并没有做出黏性，然后紧接着你做一个新的产品，新产品做完之后，你自认为这个产品能够快速满足一些客户的需求，结果你推向市场之后，发现对客户的需求依然不能形成强耦合强粘性。

各个产品都没有做深做透，我觉得这个在战略上来讲这不上规模化，这是机会主义者。

所以当原有的产品成熟度、市场覆盖率、利润贡献率达到一定状态的时候，你再去做新产品。

就像我们掰玉米一样，你掰一个烤熟了，吃了再去掰第二个。

徐阳：明白，所以像这样的问题，不是说单一的视角，而是我们真正要去探寻我们所在这个行业它的趋势，潜在的机会，以及我们在这个趋势上的覆盖。到底我们在一个什么样的阶段，我们才能有效去讨论我们到底需不需要新产品，在什么时候推新产品。

夏凯：如果你对你的目标客户，对你的目标价值非常的坚定且清晰，你就不会被竞争对手牵着走，如果你没有这种战略定力，别人有了我也得有，有可能会被竞争对手带偏。

所以我觉得做新产品的时候，

第一，以客户为中心，以客户的使用场景需求和价值为核心驱动力

第二，以产品带来的利润率为核心，此基础上再去做新品

第三，以客户价值为驱动，而非外在竞争裹挟驱动

徐阳：夏老师这一点谈的也特别好，战略的定力特别重要，在做深耕行业的时候，必须要清楚的演算3到5年或者是1到3年里的底层逻辑是什么，面向未来我们核心的竞争力到底是什么。

而不是随着市场的变化，竞品的变化，我们走跟随的战略，做多不一定是好，做精可能是一个比较好的方式。

夏凯：所以这里边我觉得还有一点，我们要随时应对变化与客户联合创新，而不是去模仿对手。

如果企业不是以客户的这种联合创新为产品驱动，那有可能我们只能抄竞争对手的产品。

抄竞争对手，这往往是一个坑。因为我们抄来形抄不来神，抄来神抄不来Know-How，所以与客户联合创新就很关键。

我觉得纷享在客户行业深耕上确实做了很多工作，很多客户的联合创新上也有很多成效，我觉得这方面做的还是非常不错的。

徐阳：从客户当中来又回到客户当中去，夏老师刚才谈的客户的洞察特别重要，因为在不同的阶段，客户的需求都在发生变化。

3个亿的时候怎么办？5个亿的时候怎么做，它的结构怎么调，策略怎么制定，我想最终的出发点在哪里？一定是来自客户，从客户出发又回到客户当中去，纷享也有个词，叫做共商共建，最后达到共赢。

徐阳：这是一家特别有代表性的客户，他们今年做到了1个亿的营收规模，但人效没那么高，客单价也没有那么高。他们在思考是继续走现在的SaaS模式，还是说给客户做一些定制化的项目，走OP模式。

看起来一个项目大几百万，但实际上因为定制化投入的成本是极大的，一细算其实公司并不盈利。但如果走SaaS模式，担心现金流难以支撑，很难规模化。

他们在思考是不是可以通过OP模式先做验证，然后再从中做一些普适性的产品能力，形成规模增长的产品。他们在探索这个路，但不知道这是一个正确的路径还是背离了底层的方向？

夏凯：这个问题特别好，我们在服务一些企业也遇到这种情况，这里边我想给三个关键词，

第一个叫标准化，其实很多SaaS追求的是标准化，其特点往往是不够个性化。

第二个叫OP模式。其满足了客户个性化需求，但是往往难以规模化。

那么有没有一种中间状态？过去15年时间我一直在研究，这个中间态，我叫做“个性的规模化”。

个性的规模化是什么？是基于行业和场景的解决方案行业化。

也就是说，我用一些客户的个性化的需求，找同类项，找同类企业客户，去验证该行业客户是否都有当下场景的需求。通过需求产品解决方案的封装，形成一个行业解决方案包。

在客户眼中这个行业解决方案对其来说是个性的，并解决了实际的问题，对厂商来讲这个方案又是标准化且可规模化的。

所以，我认为在个性化和规模化之间应该还有一种状态叫做个性的规模化。当然，行业化的前提是对行业的需求场景方案和价值有高度的提炼能力。

在标准的交付过程中满足了客户个性化需求，厂商达到这个状态，才是真正的高利润区间。这个是属于个性的规模化的一种表现形式。

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