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纷享销客伍嘉敏博士：什么才是中国制造企业数字化转型的必需品？

纷享销客 · 2023-3-28 17:06:39 关注

对于制造企业来说，聆听客户的声音，关注客户的需求，构建以客户为中心的管理体系是非常重要的，什么系统可以承担这个任务？

在这个数字时代，几乎所有企业都受到了数字化的洗礼，制造企业也概莫能外。

01 从数字化到数智化

那么，到底什么是数字化？

在回答这个问题之前，我们先来看一看工业革命的几个重要阶段。

迄今为止，人类社会已经经历了三次工业革命，分别是以蒸汽机为标志的蒸汽时代，以发电机为标志的电气时代和以计算机为标志的信息时代。

在信息时代，我们的生产方式从原有的人工转向半自动化、全自动化，这时开始出现了数字化的概念。

2013年，为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机，德国率先提出了工业4.0，也就是第四次工业革命。2014年，美国推出了“工业互联网联盟（IIC）”，这是由AT&T、思科、通用电气、IBM及英特尔等美国产业巨头联合创建的面向未来的制造业项目。2015年，我国提出了“中国制造2025”的制造强国战略，提出力争用三个十年的努力，实现制造强国的战略目标。2016年，日本制造业企业、设备厂商、系统集成企业等组织成立的“工业价值链倡议”，基于当时日本制造业的基础，推出了智能工厂的基本架构《工业价值链参考架构》。

四个国家都提出了第四次工业革命的标准，并且都提出了一系列相应的措施。在这个阶段，制造业开始全面由自动化迈向数字化时代。

企业需要借助各类信息化系统和硬件设备来透视整个管理过程，包括产研、生产、销售、售后全价值链的经营过程。然后基于各类数据建模的结果分析，来对企业的运营进行调整和决策，从而保障企业的稳定经营。

这一点在制造业显得更加关键，制造业的企业在整个工业化时代的发展过程中，开始逐渐的从后端管理转向前端经营，从围绕建设ERP、MES、WMS等后端系统转向建设前端CRM，从重视QCD（quality-cost-delivery）模型到SCM全链管理的以产品为中心的经营模式再到以客户为中心的市场经营模式，数字化的支撑已经显现出明显的短板。

那么什么是数智化呢？很多人会简单理解为在数字化系统中增加了AI技术，这并不完全正确，但是不可否认，AI在其中所起到的作用是非常关键的。

以工厂中的机械焊接场景为例。过去的焊接方式是工人拿着电焊，对照着设计图纸，以人工的方式进行焊接。随着技术演进，工人不用再看图纸了，可以在显示器上看到从PLM系统传到生产执行系统MES上的设计样式，设计样式从纸质变成了无纸化，并且保障了信息传输的准确性和及时性。不过，人工操作还是难免会出现一些问题，随着技术进一步发展，工人可以被替换成自动化的机械手臂。借助数智化时代的技术力量，焊接机器人可以及时掌握了解技术图纸的修正与调整，并且基于AR技术完全掌握焊接的实际情况，进行实时调整，从而彻底消除了人工所可能出现的各种误操作，降低了质量成本，提升了生产效率。焊接完成之后，通过AGV小车进行传输，通过质检设备的检查确认无误之后再进入立体仓储区域，完成下线入仓动作，全过程几乎可以做到无人化操作，这也就是数智化时代所带来的效率的巨大飞跃。

总结来说，数智化对于智能制造的提升是划时代的，在未来加入ChatGPT或者类似人工智能技术之后，制造业的发展将迎来下一个腾飞。

智能制造的应用有两个非常重要的标签：一是和人工智能技术相关，二是和精益制造相关。因为在制造业中有个核心点，就是消除一切可能的浪费。对于流水型作业来说，如果有10道工序，中间每一道工序的生产时长不能接近或相等，就会产生大量的等待和浪费。是否要上各类设备，上多少，怎么上，其实都是对于制造业在探索精益制造路径上不可绕开的问题，从精益制造到智能制造，既需要拥有懂IE的高精尖人才，也需要拥有懂智能制造的优秀团队，两条腿走路，才是科学的发展方向。

02 实例：中国企业化解转型“智能制造”的难题

那么，对于制造企业来说，智能制造之路到底该怎么走？

目前国际上有两种主流路径：

第一种路径是以日本企业为代表的丰田模式。这类模式的特点是在初期不大量引入自动化设备和信息技术之前，就能依靠精益制造的管理，让工厂的运转和运行达到非常高效的程度。

这样的企业对于前端的市场需求把控非常严格，因为市场需求的变动、订单的调整都会影响到工厂的生产排期、库存管理以及后端的供应链管控。所以这些企业往往会采用JIT（Just in time）的管理模式，对于前端的供应商和下订单的客户，都有一套严格的管理逻辑，供应商必须在要求的时间段之内，按照约定的数量、质量提供零部件，而下订单的客户在一定时间之后就不能再调整和修改订单。同时日本企业的员工工匠精神非常明显，在同一家企业的工作时长非常久远，这就有利于企业沉淀知识资产，不断提升团队人员能力。

在这套模式下，如果要从精益制造转向智能制造，企业需要做的就是对于已有的产线做平衡改造，结合财务预算分析将部分人工用设备来替换，结合当下最先进的技术进行迭代，这种转型成功的概率就会很高，当然需要考虑的就是被替换人工的后续处理办法，考虑到日本社会的人员结构和少子化时代的到来，这种模式也有很大的局限性。

第二种路径是以美国德国为代表的西方精益模式，他们提出了诸如六西格玛、WCM（world class manufacturing)等管理体系，核心在于如何通过先进的设备和技术来管控整个生产制造过程，相比较第一种路径，美西方最大的区别就在于他们没有日式的工匠精神，以及较高的人力成本，这就导致了他们不得不选择持续升级和迭代更多的设备和技术来保障整体管理体系的稳定。

以特斯拉的汽车工厂为例，很多工厂都是无人工厂，主要劳动力不是人，而是机器设备，因为人力成本往往更高。

这两条路径最大的区别在于国情不同，日本企业的模式没法复制到欧美企业中，欧美企业的模式也无法在日本取得成功。那么，面对两种不同的路径，中国企业到底该怎么选？

首先客观得说，在2000年之前，我国制造业都处于工业基础很薄弱的阶段，一方面需要不断引入外部先进的技术，另一方面还要不断提升企业内部人员的综合能力。但是面对市场的残酷竞争，企业往往必须面临先活下来才能活得更好的现状，正是这些因素造就了一大批早期我国优秀制造业企业的独特的发展之路。

以国内某制造企业A集团的转型为例。在十多年前，A集团也曾面临着先活下来，还是先掌握技术的困扰。

A集团先聘请了日本的专家，在集团内部推行精益质量的改善体系。这次转型持续了N年之久，但是却没有达到当时集团预期的的效果。

究其原因，主要有以下几点：

首先，在当时的数字化时代，A集团的部分中层管理人员缺乏足够的手段和工具来将高层战略设计转化为可以落地执行的方案，这就导致上层想法和一线执行出现了两张皮的情况

第二，A集团对于当时市场的变化、政策的调整、国内外竞争形式的突变、自身产品策略和经营策略的调整等诸多因素并未有快速及时的响应

第三，A集团受限于小批量多品种的柔性生产的要求，在当时的设备条件和生产模式上都无法达到市场多变的响应要求，造成了市场口碑的下滑。

第四，A集团整体的文化建设还在过程中，面对新的竞争挑战和市场压力，企业内部的价值观存在隐患。

第五，企业信息化建设较为缓慢，没有能够对全价值链经营负责的平台。

在经历了本次精益制造的升级失败之后，随着市场的变化，企业内部也进行了大量裁员，在稳定之后，A集团重新卷土重来，结合国家的相关战略调整，大量引入了代表新技术的设备，虽然在硬件条件上跟上了国际水平，但是在人才梯队建设上，依然存在短板。

既不能照抄日本体系，也不能硬搬欧美模式，必须走出来一条符合A集团未来发展的长远之路。

A集团决定站在智能制造的应用层面来解决集团的一系列问题。以其年营收最高的X事业部为例。X事业部下设智能XX所、工艺XX所、精益XX所，围绕着生产过程的基础建设、应用建设、技术建设等形成了一套完整的运营体系。掌控未来的是应用，只有能够把精益制造和智能制造都成功应用到生产管理过程当中去的企业才能在数智化的时代抢占先机。

而同时，A集团在人才建设上独树一帜，通过科班院校的建设和广泛的市场流动人才的进出，为整个行业乃至供应链上下游都储备了大量的优秀人才，全面的推动了中国在该领域的发展，从追赶者的角色逐渐转向领导者。

经过这一系列的努力，A集团成功打造出了代表当今全球制造业领域智能制造和数智化最高水平的“灯塔工厂”。

03 以客户为中心，聆听客户的声音

A集团为什么能够成功？关键在于它能够仔细聆听来自市场的声音，无论是智能XX所、工艺XX所、精益XX所，实际上都是收集声音的部门。可以说，真正获取到市场上的声音，把市场上的声音转化为自己的产品方向，并以此来提升产品设计，就是A集团的核心转折点。这一做法也就是现在很多企业所说的“以客户为中心”。

或许有人会觉得，制造企业的核心能力在于“制造”，为什么要以客户为中心，聆听客户的声音呢？

从精益制造的核心来说，强调的是聚焦客户，目标是用最高的质量、最低的成本、最短的交付周期来保障客户的满意度。例如，准时化的生产就是为了能够缩短交付周期，采用自动化的设备就是为了提升产品的质量，消除各种浪费就是为了保证成本最低，保证客户拿到的产品是物美价廉的。

在我国，制造业普遍存在着小批量、多品种的生产情况，A集团的产品也有很多是按照客户需求定制的。这种需求可能只是一次性的，那么企业的产研部门就不会把大量资源和力量投入到这种产品的提升中去，研发周期就会缩短。当这个产品出现问题，而这些过程中的数据链条缺失时，就会带来一系列的不良反应，甚至造成恶性循环。所以，获取客户的声音是非常关键的，客户的声音影响的是全价值体系的经营。

04 从精益制造走向智能制造，CRM助力企业连接客户

那么，企业该如何从精益制造走向智能制造，从数字化走向数智化呢？

事实上，制造企业的生产和管理环节中通常会存在八大浪费现象，分别是：不良、修理的浪费，加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多或过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。企业需要分析出自己在哪些环节浪费了什么，量化全链路的过程指标，然后再基于量化指标去搭建数字化的管理体系。

企业可以通过PLM系统来管理产品研发，通过ERP和MES系统来管控生产制造。但其实，系统的最前端都是客户需求管理。客户需求管理中的订单资料、技术需求、质量技术、售后反馈等等，都与客户有关。如果不把这些内容搞清楚，产品设计、生产就会走错路，也就失去了抢占市场的机会。

A集团就是首先是按照市场的需求去提供符合需求的产品，然后再研发新品来引领市场的需求。这个过程就像质量管理方法QFD（Quality Function Deployment，质量功能展开，也称质量屋）所倡导的，形成了一个从市场到研发、到生产、再到市场的闭环。

在这个过程中，企业要通过产品规划矩阵，把顾客需求转化为设计要求，通过设计要求明确产品技术需求，通过零件规划矩阵明确零件特性，再找到关键零件特性，通过工艺规划矩阵确定工序要求，再确定关键步骤，通过工艺/质量控制矩阵明确生产要求，生产之后就到了售后，又回到了顾客需求。

由此可见，对于制造企业来说，聆听客户的声音，关注客户的需求，构建以客户为中心的管理体系是非常重要的，而且需要用数智化系统来支撑实现这一目标。而在所有的数智化系统中，CRM是连接客户的最前端、最直接的数字化系统，在帮助制造企业实现环环相扣的转化和提升中，它是不可或缺的存在，是中国制造企业数字化转型的必需品。

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