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SaaS创业路线图（160）过冬诸法

吴昊SaaS · 2022-11-30 17:31:29 关注

来源 / SaaS白夜行

作者 / 吴昊SaaS

观，后面还不断有人进来看回放。今天我把其中框架内容抽取出来，形成这篇《过冬诸法》，方便大家回顾。

一、剧烈变化中不变的部分

我在2021年1月份，画过这张图：

Gartner的热度曲线，不是仅针对SaaS的，而是针对诸如区块链、AI这些符合趋势的新技术。是的，即便是符合趋势的新技术都有这样的先扬后抑的过程。

之后的事情大家都知道了，2021年的SaaS投资如烈火烹油。我在2021年5月份修改了这个热度曲线：

2021年，在美股SaaS公司疫情期间业绩暴增、市场整体估值PS倍数从几倍上升到20~30倍，加上国内平台公司看好SaaS赛道，带动了中国投资圈对SaaS公司的第二轮投资高潮。

大家可以观察一下，这两张图中，有一根线条是没有变化的。它平稳往上增加，并不受投资热度波动的影响。这就是SaaS公司的“产品、营销、服务能力”线。产品力和组织能力是逐渐成熟的，创业者、创始团队也是逐渐成熟的，这个客观规律砸多少个亿也改变不了。

所以现在是低谷，却不是绝境；这反而是所有SaaS公司提高内部组织效率和外部合作效率的机会。

乱烧钱美化数字、违背市场规律的公司会减少，低于成本价的竞争（甚至低于变动成本，例如LTV<CAC）必然减少，大家都会到理性的起跑线上。对于产品优秀、组织能力强的企业，是个好机会。

我和多位投资人、SaaS创始人交流，大家都认识到近两年是SaaS行业的分水岭。

何谓分水岭？——跨越周期者，纳百川而入大海；没有价值者，被有效的市场机制淘汰。

所以，上图中这条黄线（产品及组织能力增长线）才是我们对未来中国SaaS的信心。

二、降本增收 - 内部组织视角

豪言壮语说完，还得回过头面对自己的瓶瓶罐罐。

通过与SaaS创始人们的交流，我也做了系统整理，这里分享给大家。

从SaaS企业组织中各个部门的角度看，每一块都有很多降本增收的工作可以做：

具体内容直播回放里有，不重复了。其中有两个最复杂的点我强调一下：

1、OP（本地部署）项目能否做？为了当下生存，有的企业不得不做。但要坚持原则：①能多收3倍于SaaS的收入（例如，原来200万的SaaS年费改为600万OP买断费用）；否则实施及未来研发的投入可能反而对现金流不利；②坚决只提供标准版本，不要做功能上的定制开发。定制开发项目貌似现金收入不错，但能做得盈利的项目比例其实并不高。加上尾款（这才是利润）回收期长，对公司中短期现金流未必有帮助。

即便符合以上两条原则，从研发角度考虑，要将公有云部署方案中的几十、上百台服务器，优化为OP部署的十几台服务器，成本也是巨大的；此外，还要考虑OP部署客户会在我们产品的API上做定制开发后，版本升级的难题。

所以OP部署看起来收入会高很多，但大家也要平衡短期收益与长期成本。另一个选项是私有云，大家同样可以做一些对比。

2、LTV/CAC的逻辑需要转化为CAC Payback（获客成本回收周期）的逻辑。以往LTV/CAC>3就很完美了，现在要想的是10万元CAC花出去，多久能够收回来？所以我们需要考虑回收周期。

公号“我思锅我在”的主笔高宁和我在10月5日也有个直播对话。他问了两个好问题。其中一个是：如果现在准备花100万，应该先花在哪个部门上？

不同企业面对不同情况，选择当然也不同。我讲讲我的大体逻辑，大家可以结合自己企业的实际情况试用。

我的顺序是这样：①服务部门 ②市场 ③销售 ④产研

具体原因大家可以听听我的视频号直播回放。

三、被逼出来的外部生态协作

有句老话，CEO的野心与手上的现金成正比。

以往大家遇到新需求，都喜欢自研。但现在大部分企业都资金紧张。即便资金不紧张的公司，以往留存18个月的资金储备，现在也要改到24~36个月了。所以能与其他公司合作的，还是合作吧！

这方面衡石BI、卫瓴的SCRM都是代表，他们的产品与众多SaaS的产品实现嵌入和对接。做CRM、HRM、ERP的SaaS公司未必需要自己去做个BI或客户沟通模块。

所以我说，以往大家都有钱，经济账不用细算；现在都缺钱了，反而会把效率提升上去。

除了产品互相嵌入、合作，融入腾讯、阿里、华为、头条的平台生态，也是需要考虑的选择。当然前提是考虑好目的、方式及投入产出比。

到了今天，SaaS企业与平台合作，不能只奔着流量（线索和商机）去了。

昨天正好有个朋友问到这个话题，我是这样建议的：融入生态，部署到xx云和获得线索是最浅的思考；产品的结合、业务的结合，如何一起面向客户才是更需要考虑的。所以要判断ROI是否划算和是否适合我们这个阶段。另外，要了解平台公司对接同学个人的KPI，相互成就才有好结果。

此外，头部指标优秀的SaaS公司永远都能拿到钱，他们确实可以仿效Salesforce、Adobe这些公司做一些早期产品的合并、兼并。

高宁兄问的第二个好问题是——

四、关键经营指标有何变化？

我认为NDR、ARR、毛利率这些指标依然很重要。但上文提到的：CAC Payback（获客成本回收周期）和人效（人均营收）这样的“快速”指标，在本阶段对我们及时调整策略、优化工作方法会更有帮助。

五、危中之机

在8号的直播中，我的结束语是：这次危机，是中国SaaS公司从内到外提高效率的机会。

2022~2023，这两年是中国SaaS企业的分水岭。祝福每个优秀的创业团队都能跨越周期，奔向未来。

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一、剧烈变化中不变的部分

二、降本增收 - 内部组织视角

三、被逼出来的外部生态协作

四、关键经营指标有何变化？

五、危中之机

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